旭辉地产案例借鉴报告课件.pptxVIP

行业标杆企业研究借鉴报告;前言：借鉴标杆企业案例，打造自身的核心竞争优势;万科集团研究——精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设;万科从84年成立至今经历了三个发展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关;（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。;（二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和 “城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张;（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险;（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障;（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率;（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比;（三）产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以加速万科的扩张，产品标准化的基础来自于对客户需求的分类和准确把握。;（四）管控模式策略：04年之后，万科逐步建立起总部-区域-一线公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系;（四）管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理策略，对城市公司人力资源管理采取“政策指导+操作指导型”模式;补充——人才激励政策： 2010年，万科推出了新的股权激励方案，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力;;龙湖2001-2010营业额：;龙湖经历了三个发展阶段，从2005年开始， 战略目标为“区域聚焦，多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张”，开始呈现业务爆发期;城市拓展：重庆 拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力 产 品 线：保持风格统一，初步形成以各类物业 形态区分的产品线雏形;（一）异地扩张中的产品战略：城市布局中，龙湖根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入;（一）异地扩张中的产品战略：龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象，之后开发高层、小高层盈利;（一）异地扩张中的产品战略：龙湖的拿地策略是制定城市进入战略后，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高代价完成战略;（一）异地扩张中的产品战略：在异地扩张进程中，快速区域复制产品的同时又不希望因为标准化而失去创新的空间，龙湖巧妙选择了“产品模块的标准化”，形成了其产品线特征;（二）异地扩张中的管控模式：龙湖奉行“大公司，小组织”，希望通过分权激发地区公司活力与能量，龙湖总部机构简化，提高投资运营效率，强化集分权管控模式。;;PMO系统：建立集团和项目间的之间管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发 区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作;（二）异地扩张中的管控模式：项目管控PMO 系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市公司独立运作项目开发，集团掌控重要节点的决定权。;（二）异地扩张中的管控模式：附：项目进度计划编制流程;（二）异地扩张中的管控模式：随着龙湖全国化布局的加深，成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。;（二）异地扩张中的管控模式：龙湖地产根据项目开发进程，将成本管理分为6个阶段，对各阶段成本管理做了标准化要求，形成“流程强控”的成本管控。;由集团委派常驻地区公司，负责投资项目前期成本测算;（二）异地扩张中的管控模式： （2）项目启动阶段：由项目团队确定产品价格，研发部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预案修订项目目标成本，最后由计划财务部进行财务指标的测算。;（二）异地扩张中的管控模式： （3）方案设计阶段：由研发部提供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，修订目标成本，之后由计划财务部进行财务指标的计算。;（二）异地扩张中的管控模式： （4）项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。;（二）异地扩张中的管控模式： （5）工程实施阶段：工程部，研发部造价采购部之间进行良好沟通，并进行目标成本的调整，跟踪动态成本，编制合约规划，计划财务部将不断跟进财务指标。;（二）异地扩张中的管