对城市商业银行过质量内控体建设进行流程再.doc

对城市商业银行通过质量内控体系建设进行流程再造的思考 摘要：本文以黄石银行建设质量内控体系为实例，进而延伸到对整个城商行通过ISO9001质量及内控体系建设进行流程改造，打造流程银行为论题进行论述，并提出作者自己的观点。同时，对城市商业银行的流程银行建设、流程再造等方面的问题进行一些有益的探索和思考，有针对性的提出了一些具体的操作建议。 城商行作为地方性一级法人机构，具有运行机制灵活、信息反馈灵敏、管理层次少、决策链条短、资产规模小、政策影响大、抗风险能力小、兼具政策性商业性双重性、先天不足等特点，天生的缺陷与问题使其承受不起全面改革所带来的巨额成本，也承受不起改革所带来的风险变数。正是基于此原因，黄石银行从实际情况出发，采取了“渐进式”流程再造方式，试图采取质量内控体系建设方式进行柔和的流程改造，对银行内部的业务流程等进行局部非框架性的改造，将风险变数控制在可控的范围。笔者结合该行体系建立的实际过程，进行理性的分析，意图找到在建立体系过程中流程银行的片断。笔者认为：城商行通过建立质量内控体系，暗合了流程银行建设的部分要素，是对未来建设流程银行进行了基础的准备和有效、有益的探索。下面对城商行体系建设、流程再造、流程银行等方面的问题进行一些浅层的思考和论述。 一、质量内控体系建立并持续运行与流程银行建设紧密相关性分析 问题的引入： 流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式。其核心是，商业银行按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将全行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化的需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。其特点是，商业银行在业务流程中建立控制程序，强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地流动。部门银行是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。 质量认证体系ISO9000将业务流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。根据这些活动在价值链中的地位，商业银行的业务流程可以分为为直接创造价值的流程和为直接创造价值活动服务的支持流程。 银行“流程再造”是指商业银行为了适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程以及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制的实践活动。 观点导入： 观点一：体系建立的起点与流程银行的起点一致性。 首先让我们看看体系的起点在哪里？体系八项原则中首条就是 “以顾客为关注焦点”的原则： 标准含义：组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。ISO 9000对“组织”的定义是：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。也就是说，组织是人员和设施的组合体，人是活动的关键因素，设施则是组织运行的支撑因素，两者的结合则是为了实现某种功能，或生产产品，或提供服务。任何组织，无论是生产者，还是服务提供者，他们都要有产品购买或服务接受的对象(即顾客)。如上所述，银行业的产品是无形的，是一种以银行品牌、钞票、账册、报表、银行卡等无形和有形产品为载体的金融服务，具体以资产、负债、中间业务的形式面向它的客户。银行的生存和其他组织一样，也离不开顾客。由于银行的服务产品具有连续性、不间断性和广泛的接受性，不像其他组织那样，受其产品接受对象及产品特性的局限，连续性顾客相对较少，一次性顾客较多，也就是说，银行产品在很大成分上“源于顾客，用于顾客”。这就使得银行这个特殊组织对顾客的依存程度更加强烈。因此，关注顾客，了解顾客，服务顾客，让顾客满意，已成为我国银行业参与竞争必练的基本功。 由GB/T19000族标准表述的，以过程为基础的质量管理体系模式如图1所示。 通过上图可以看出，体系的起点和终点均是客户，像一条扁担肩挑客户两头。 然后我们来看看流程银行的起点在哪里？流程银行架构的基础就是树立客户中心理念。银行流程再造理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量