第五篇 战略导向流程设计(第22章 流程再造程序和方法).docVIP

HYPERLINK /HomePage/department/glyjy/zdyjxm/1522.asp 第二十二章　流程再造程序和方法 第一节　流程再造的切入点和相关因素 第二节　流程再造程序  第二十二章　流程再造的程序和方法 ? 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 ? 第一节　流程再造的切入点和相关因素 ? 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些”不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的BPR机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动BPR项目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车公司了解到马自达公司的应收款部仅有5个人，而自己却用500人完成同样的任务时，公司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部的工作流程，结果减少人员75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像BPR一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识和启发。 ? 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展BPR的动机，明确BPR对企业战略的关系。其次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过，这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展BPR的团队，不论采取哪种方式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带