情境力.ppt

背景因素的组成 领导者—他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中，成为别人眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。 被领导者—也会将个人的态度和行为带入情景中，决定领导有效性的不是领导者个人的行为风格和价值观，而是两者间的相互作用。 老板—不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中，因而影响领导者的判断和决策。 同事—主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要这些的合作。 组织—组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影响组织文化的不仅包括目前组织中的领导，还包括长期的历史和传统。 工作要求—通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对布置的工作不感兴趣而不原做，那么有必要实施监督；相反工作可以让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。 时间—这是另一个可变因素，如果一个房间着火了，你让他们分组讨论逃生的策略，这种做法就是错误的，这时候或许只是命令大家从安全门逃生。决策时间越短，领导者就越倾向使用命令失的风格。 重要的变量因素—被领导者 领导者不可能随时控制组织内所有的可变因素。在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。 什么是准备度？ 准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。 准备度是由能力和意愿两个部分组成的。 能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的知识、经验与技能。 意愿是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出来的信心、承诺和行动。 准备度 无表现 无表现 只涉及潜能或才能 “口说不实”只有意想没有行动 能力 意愿 准备度涉及“表现” 什么是准备度水平？ 准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 R2 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 R3 有能力但缺乏意愿 有能力但缺乏信心 R4 有能力和意愿　 有能力并自信 准备度一： （R1） 被领导者缺乏能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。 例如：一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！ 无能力无意愿 A 无能力无信心 B 组织成员缺乏能力而且也没有信心。 例如：某人第一次上飞行课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制飞机的能力缺乏信心！ 准备度二： （R2） 被领导者缺乏能力，但受到激励而愿意付出努力。 例如：前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！ 无能力有意愿 A 无能力但有信心 B 虽然被领导者缺乏能力但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。 例如：在上了几节课之后，那个飞行学员仍然不能独立驾驶飞机，但只要飞行教练坐在驾驶舱内，他就充满了学习的热情并感到自信！ 准备度三： （R3） 被领导者有完成工作的能力，但不愿意去做。 例如：前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！ 有能力无意愿 A 有能力但没有信心 B 被领导者有完成工作的能力，但他对独自完成工作没有信心或是忧虑。 例如：尽管这个飞行员在教官的指导训练下已成为合格飞行员，但在第一次单独飞行之前，他对自己独立操作飞机仍然有紧张和忧虑。 准备度四： （R4） 被领导者有能力完成工作并且喜欢做这项工作。 例如：现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。 有能力有意愿 A 有能力有信心 B 被领导者有能力而且有信心独自完成工作。 例如：在独自飞行100小时以后，那位飞行员现在已经能够非常的自信地独自完成飞行了。 你的下属现在处于什么阶段 讨论：现在你的组员处于什么样的准备阶段？每种状态的组员占的比例是多少？ 第四单元 选择合适的领导风格 对于每一种职业来说，工作的基础都是一个可学习可反复的过程。医生在实施治疗措施前需要进行诊断。当症状和条件发生变化时，治疗措施也要发生相应的变化。这不是反复实验或随意的尝试，而是一个合理的过程。领导者们需要一种相似的结构来为他们提供领导过程的基础。 情景领导相互影响的因素 关系行为数量 工作行为数量 准备度水平 能力 意愿 领导模式与员工成熟水平的对应关系 员工状态 R1 R2 缺乏能力与意愿 缺乏能力与信心 缺乏能力但有工作意愿 缺乏能力但有信心 领导模式 S1（教练模式） S2（引导模式） 高工作行为，低关系行