战略管理创制造业总裁培训课件战略管理的意义和价值关键要素技术明确角色和任务掌握战略法.ppt

* * 什么是以战略为核心的绩效管理 以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。 * 一个历史的创造 1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究； 美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL； Analog Devices的创新启发； 平衡计分卡－－绩效驱动指标；最早是绩效工具。 * 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对组织的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 * 平衡计分卡具有完整的战略执行体系 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2) 要素1 要素2 要素3 * 平衡计分卡战略地图是战略执行工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有 素的工作团队 战略地图 诠释战略 * 到底平衡在哪里？战略是灰度管理 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 * 到底平衡在哪里？战略是灰度管理 短期和长期的平衡； 财务和非财务的平衡； 内部和外部的平衡； 过程和结果的平衡； 人和事的平衡； 战略和策略的平衡； 目标和指标的平衡； * 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略 目标 指标 目标值 行动方案 财务层面 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 内部流程层面 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习与成长层面 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 目标 指标 目标值 行动方案 * 战略中心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行 成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工的工作 战略中心型组织 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 公司 公司－战略业务单元 战略业务单位－共享服务单位 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 * 关键要点 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 策略对应的P项目的管理过程。 建立EMT是战略落地的高层组织保障 定义 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战略的执行到位，对公司年度经营目标负责。 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。 职责 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、专题分析和研讨等形式指导目标完成； 负责集团范围内的资源协调、业务指导和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目标达成； 在集团层面领导管理体系建设、变革管理和组织建设； 负责集团日常事务的决策和过程跟踪、保证管理的闭环。 团队组成 总裁经营团队核心为总裁，下设执行组和工作组；执行组参与日常业务经营决策，是总裁的日常参谋机构，以会议形式开展工作，相关决议知会董事会、工作组；工作组为业务执行机构，根据执行组要求，和执行组成员一起负责执行的到位和年度经营目标的实现。 建立EMT是战略落地的高层组织保障 团队运作方式 总裁经营团队例行以总裁办公会议形式开展日常经营管理，频度为周，由总裁召集，负责对经营过程完成情况进行分析总结，布置集团周工作重点；相关会议纪要须知会董事会、工作组； 总裁经营团队非例行以专题会议形式开展，主要针对市场管理、销售管理