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员工绩效考核的原则、标准和方法 一、绩效考核的原则 　　绩效考核是一项复杂的工作，往往需要投入较大的精力、物力、财力，但不一定能达到预期的效果。根据美国普林斯顿舆论研究公司调查，大约有30％的雇员认为他的绩效考核效果不好。咨询师莫林通过对大约260家大型工业企业研究后指出，只有10％的经理认为他们的公司通过运用绩效考核结果提高了生产水平。专家认为，尽管有78％的高层主管在公司的计划中利用这些考核数据。但所有数据均未充分利用。可见，必须认真研究如何组织考核才能取得预期效果。根据国内外企业管理的实践，绩效考核应坚持以下原则： 　　(一)客观公正 　　 指标体系和考核标准，一是要避免个人主观意愿，作出感情色彩浓厚的评价。应尽量采用客观尺度，进行绝对考核。所谓客观尺度，就是绝对标准，如合格的推销员每月要完成多少销售额；二是要用事实说话，切忌主观武断。这样做，至少有两个好处：①比较公平。以评比先进来说，因为企业内部各部门士气和绩效是有区别的，以同一尺度考核评选，各部门获得先进称号的职工人数比例是不同的。它恰恰反映了部门之间的实际差异，就是比较公平的。而我国不少企业往往采用按职工人数的比例分配先进名额，结果在管理较差的部门获得先进称号的职工反而比不上管理 水平较高的部门的一般职工，这就造成了事实上的不公平。②运用客观标准进行绝对考核，可以引导人们改进工作，而相对考核往往引起人们相互攀比。由于个人各有所长，互不服气而影响内部团结。当然，在某些情况下，因很难确定一个尺度，采用相对考核也是允许的。 　　(二)多层次、多渠道、全方位考核的原则 　　要客观地评价员工绩效，有很多困难，因为员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的行为表现。为此，应多方收集信息，实行多层次、多渠道、全方位的考核。主要包括： 　　1．上级考核。上级，尤其是员工的直接上级在绩效考核中居于特别重要的地位。因为员工直接向其上级报告工作，上级对员工情况了解较多；上级最了解组织对员工的期望，即考核标准；便于对下属进行比较；上级直接指挥员工，因此对员工的工作态度感受最深，因此应当十分重视直接上级的考评意见。但直接上级与被考核员工直接接触多，感情因素往往影响考评的客观性，对合得来，听话的下属考评易偏宽，而对合不来的下属考评易偏严，因此有时还需要更高一级上级作二次考评，以减少偏差。 　　2．同级评定。企业内同级互评，最有价值的信息是协作精神。其他方面因受晋升方面竞争心理影响，所提供的意见价值有限，不过采取员工互评是一种民主参与方式，其意义往往超过考评本身。企业外部相关人员的评定，对于那些窗口部门员工，如采购员、市场营销人员、办公室接待人员、服务人员的职业道德、工作作风的考核具有重要意义。 　　3．下级评定。对于主管人员的工作作风和领导能力，下属很有发言权。但有些下属害怕得罪上级而不敢直言，有的则出于个人恩怨，评定缺乏客观性，因此对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据，并从统领全局的角度认真剖析。 　　4．专家评鉴。对于一些比较复杂的考核项目，需要专家参与。例如专业技术职称评定中学术水平的考核，由行政主管或同事评定，自我评定，都有一定的局限性，可请专家评鉴。 　　5．员工自评。这是考评中不可缺少的一个环节。上级、同事、下级不一定了解员工的全面情况，员工本人一般来说对自己比较了解，员工自评在考核其发展潜力方面意义较大。 　　在实际工作中，要将以上几种形式结合起来，综合运用，还要充分听取各方面的意见，才能切实保证考核的全面性和系统性。 　　(三)责、权、利相结合的原则 　　绩效考核的主要目的之一就是帮助员工个人及组织改进绩效，不能为考核而考核，要将考核结果与员工的奖惩、晋升等紧密结合起来。 　　(四)考核经常化、制度化的原则 　　为了使考核的各项功能有效地得到发挥，企业必须制订科学的考核管理制度，并且在明确考核的原则、程序、方法、指标和标准的基础上，将考核工作落实到具体的职能部门，以实现考核的经常化。 二、绩效考核标准的制订 　　对员工进行绩效考核，最重要的是在坚持绩效考核原则的基础上，制订考核标准。一般来讲，考核标准包括两个方面：①员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么②员工应该做到什么样的程度，应该怎样做，达到何种标准，这是工作质量问题。 制订绩效考核标准，要求做到以下几点： 　　1．事前性.考核标准应在考核之前的观察阶段制订和公布，而不应该只在事后进行考核。 　　2．参与性.被考核者有权参与对自己的考核标准的制订，只有得到被考核者参与，才会取得他们的支持、合作和理解。 　　3．公正性.考核标准应该公正，各个部门都要接受考核，以防止出现苦乐不均和考核死角。 　　4．规范性.考核标准本身应尽可能客观、准确、明确，以求最大限度地减少偏见和感情色彩等个人因素。 　　5．奖惩性