某航空公司部门绩效考核指标体.doc

山东航空股份有限公司部门绩效考核指标体系 目录 第一章 概述 1 第二章 部门绩效考核指标体系 4 第一节 市场销售部部门绩效考核指标 4 第二节 货运部部门绩效考核指标 6 第三节 飞行大队部门绩效考核指标 8 第四节 运行中心部门绩效考核指标 10 第五节 航空安全运行监察部部门绩效考核指标 12 第六节 飞行技术管理部部门绩效考核指标 14 第七节 机务工程部部门绩效考核指标 16 第八节 客舱服务部部门绩效考核指标 18 第九节 信息技术服务中心部门绩效考核指标 20 第十节 企业管理与证券部部门绩效考核指标 22 第十一节 财务部部门绩效考核指标 24 第十二节 人力资源部部门绩效考核指标 26 第十三节 青岛分公司部门绩效考核指标 28 第十四节 烟台基地部门绩效考核指标 30 附件：部分定性指标评分参考量表 32 附件一：定性指标评分建议 32 附件二：员工能力评价参考量表 33 附件三：员工满意度评估参考量表 37 附件四：培训质量评价参考量表 38 附件五：档案管理质量评价参考量表 40 附件六：企业文化评价参考量表 41 附件七：企业各类报告质量评价参考量表 42 附件八：招聘工作质量评价参考量表 43 附件九：绩效考核工作评价参考量表 44 附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表 45 概述 为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定《山东航空有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使各部门能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发部门为完成组织目标而努力。 为了全面有效的将公司的发展战略能够在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，所以我们在绩效考核指标的设定中采用平衡计分卡“BSC”这一先进的管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为航空公司来讲，客户最关心的不外于五个方面：航班、时间、安全、服务和成本。因此，客户方面可从这五个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定，达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工