石头寨场项轻型化管理的策划和实施.doc

石头寨风电场项目轻型化管理的策划和实施 　　1 概 述 　　1.1 工程概况 　　石头寨风电场位于贵州省毕节地区赫章县兴发乡与白果镇交界的石头寨区域。风电场总装机容量为49.5MW,装配33台单机容量为1.5MW的风力发电机组。石头寨风电场场内道路、吊装平台、风机和箱变基础工程中标合同额为5 599.5×104元,合同工期203d(实际工期142d)。主要合同项目包括道路土石方开挖、回填,边坡支护,风机基础吊装,平台土石方开挖,风机基础及箱变基础钢筋制安和混凝土浇筑等。 　　1.2 轻型化管理的提出 　　随着项目规模的不断扩大和项目管理模式的变化,项目级别的划分也发生了较大的改变,另一方面,作为最重要的构成-分包商,经过这些年的锻炼,综合施工能力得到了显着提高。在这种情况下,如果仍然按照传统模式进行项目管理,将带来管理人员过多,相关岗位管理人员缺乏、管理效率低下、承包商积极性低等问题。结合上级单位下发的职工薪酬管理办法,为满足人均年度产值指标,让职工有一个相对较高的收入,加之风电场施工工期短,工序相对简单明了,具备实施轻型化管理的条件。 　　1.3 轻型化管理的现状 　　截止目前为止,轻型化管理还没有一个标准的定义,溯源应该是相对传统的项目管理而言。传统项目管理是对项目管理的要素进行细分,根据控制要素设置相应部门和确定相应职能。不同性质和规模的项目,相关管理要素的重要程度不同,是进行差别管理的基础。轻型化管理即是在此基础上,充分立足项目的具体情况,熟悉掌握项目管理的各项要求,对项目管理职能进行转移、归并、减轻,在满足合同履约的前提下以达到减员增效、优化资源的目的。 　　轻型化管理应达到“轻而不浮”,避免出现以包代管或相关管理要素缺失。在项目管理的类型上,轻型化管理对上级单位属于强矩阵管理和职能管理的结合,对分包商相当于职能管理和弱矩阵管理的结合。 　　2 轻型化管理的策划 　　2.1 边界条件分析 　　石头寨风电场总合同额5 599.5×104元,月均产值约1 000×104元,主要合同工程量集中于土石方施工,约占80%,适合以土石方为主的一个分包商承担全部施工任务,减少管理和协调环节,为轻型化管理奠定基础。根据职工薪酬管理办法,项目部定员8人,按产值计算职工中层干部年收入为12×104元左右,如考虑经营效果,可超过15×104元,相当于一般项目的项目班子成员的收入。职工收入的提升,可以提高其积极性,为类似项目吸引到更多更好的人才,达到职工行使投票的可能,更为重要的是,改变了职工薪酬相对固定无法突破的情形,即为职工薪酬管理办法的大力推行起一个较好的引领作用。 　　2.2 项目管理组织机构及职责的定位 　　项目部设项目经理、总工程师、总经济师和工程管理部、综合管理部。主要负责合同的对外履约、主要原材料的提供(混凝土半成品、钢筋)、施工进度、质量、安全的任务分解和监督检查,过程资料的汇总、外委试验接口等。承包商相当于项目部的工程部,负责工程实施、零星材料采购、测量、过程基础资料的收集填报,其下设总管1名、测量组、后勤物资组、土石方组、混凝土管理组等。 　　2.3 分包合同控制 　　轻型化项目管理能否顺利实施,分包商的选择和分包合同的约定至关重要。由于风电场施工工期短,施工强度高,要求招标选择的分包商应信誉良好、长期合作且相互之间诚信度高、有较强的综合施工能力。分包合同在设置单价时,应充分考虑综合施工协调管理所带来的成本因素,其单价水平宜中间偏上,使分包商有一定的空间,使其精力集中于施工组织。另外分包合同中应对进度和质量影响较大的单价进行工序单价拆分,以利过程中对这些因素有较强的控制和协调力度,即使不能达到要求,也可以进行快速切割分解,重新组织合格资源以满足合同履约要求。 　　3 轻型化管理的实施 　　3.1 职责的进一步分解和细化 　　实施前虽然对相应的职责进行了初步分解,但根据现场情况,对必要的管理活动职责又进行2次分解和细化。项目管理班子主要负责对外协调,为项目的顺利开展创造良好的外围环境,负责各项管理要素阶段大目标的确定,另外根据现场管理情况,及时进行补位管理,即根据现场质量、安全及进度、经营等管理对比合同的要求,及时弥补短板,充当一般中层管理角色。实际实施中,材料的联系采购、经营报量结算及外部试验委托基本上集中在项目班子层,工程管理部和综合部主要负责工程现场进度及质量、安全监督、后勤服务、地方协调等。一般项目必设的财务和人事管理移交后方,项目现场未设置财务人员,后方财务管理人员根据需要每隔一段时间到项目办公,项目日常现金管理由综合部负责,劳工报表每个月将所需资料报回后方,由后方人力资源部负责造表。项目部提供的主要材料,由承包商提供用量计划,项目部联系采购,现场验收、接收、样品截取及材料保管全部移交给承包商,以缓解项目部