××医学院EMA人力资源管理讲义.doc

××医学院EMBA人力资源管理讲义 目录 主讲：李茂雄教授 第一篇 绪论 第一讲 以成本导向取得优势 第二篇 本论 第二讲 人事制度与人力开发 第三讲 人力资源管理艺术化 第四讲 掌握新工作时代脉动 第五讲 人力规划与工作设计 第六讲 选才以取得优势先机 第七讲 用才提升组织生产力 第八讲 以组织建立共同愿景 第一篇 绪论 第一讲 以成本导向取得优势 企业管理目的 提高效率 投入（input）不变、产出（output）增加，或投入减少而产出不变。 降低成本 劳费总成本不变而收护总数量增加，或收护总数不变而劳费总成本减低，或总成本及总收护数均不变、而品质提高致售货增加，则产品单位成本比例均降低。 争取利润 利润为经营成功之奖励，亏损为经营失败之惩罚。 管理中的管理 一、管理关键 管理之五大功能为规划、组织、用人、领导、控制，用人则为一切管理之关键所在。 二、成败所系 高素质的人力是企业赖以生存的重点，因为资金、设备、物料、管理，均有 赖人力资源发挥效果。 人力资源管理（Human Resource Management） 是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，使人力、 物力保持最佳效果，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管 理活动。 成本领导策略（cost leadership strategy） 一、成本领导策略 藉由有效的管理人力资源，以成本领导或产品差异化等方式达成发展竞争优势  （competitive advantage）或较竞争者优越市场的目标。 二、成本领导（cost leadership） 公司以其在资本和人力资源上的投资，藉由提供和竞争者相同的服务或产品， 但以较低代价生产，而获得竞争优势，赚得较高的利润。 三、产品差异化（product differentiation） 创造品质较竞争者好的产品或服务， 提供创新的产品或竞争者并未提供的服务， 选择良好的地点使客户较容易接近， 将产品促销或加以包装，以创造较高品质的质感等。 只要公司的客户乐意支付足以涵盖任何额外制造成本的费用，产品差异化将可创造出竞争优势。 人力资本管理（Human Capital Management） 一、人力五大成本：取得、维护、激励、发展、离退。 二、人力是一项资产，而不仅是成本，要强化人力资本管理。 三、员工薪资只是人力成本结构的一部份，企业还必须提供这些员工额外的维护费用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，也都是维护成本，这项成本约占取得成本的20％至25％。 四、企业一旦取得了人力，除给予必要的维护并持续发展最适人力外，亦宜顾及员工本身心态。如果他觉得自己对公司付出的贡献大于公司给他的报酬，他会产生两种想法；继续留在公司但保留实力只做出他认为该做的事，否则提出辞呈 转西投效愿意提供更高报酬的竞争公司。因此当员工努力贡献能力以达成企业经营目标时，公司应将达成目标的成果适度回馈给绩优员工，才能再激发员工作更多贡献，这是激励成本。这项成本，常被企业忽略，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的10％至15％左右。 五、在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境，故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这是人力发展成本，包含常见的教育训练。 六、人力产能三大要素：知识、技能、动机，三者缺一不可。 知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标。员工绩效不佳，推究原因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，人力资源管理主管有义务找出根本原因，营造一种全新制度或文化，诱发员工「目标导向，自我管理」的激励因子。学者指出，为衡量这三种人力产能要素，要符合「简单、量化、有效」的原则。例如用员工平均学历代表知识；技能则以工作年资计算；动机则以平均年龄及平均在职年资当做评量指针。 七、平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向。因此以平均年龄及平均在职年资当做动机评量指针有其参考价值。 八、绩效乃人力产能与产出之间的平衡。 取得成本及维护成本真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营目标。在确认人力产能、人力成本之后，可以将公司整年度的人力成本，分为五类按比例画成饼图，以看出公司目前的的人力资本结构，进而因应目前的总体、外部、内部环境加以调整，提升人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬