東隆五金重整案例.pdf

文章分享 文章分享 March . 2008 NO .3 東隆五金重整案例 獲頒傑出青年企業家獎的東隆五金副董兼總經理，也是讓東隆五金起死回生的操盤手」」陳伯 昌。民國八十七年，世界前三大、國內第一大專業製鎖商東隆五金發生八十八億元掏空案、負債更 高達六十二億元，一夕間從績優股變成人人避之唯恐不及的地雷股。 今年三十八歲的陳伯昌，當時是匯豐投資的董事，匯豐則是東隆的債權銀行之一，他花了整整 一年的時間瞭解製鎖產業後，民國九十年遊說匯豐投資，代表銀行及新光、中租迪和等法人對東隆 五金進行二十二億元現金增資，並全面收購東隆五金；九十一年初，邀請專業經理人、前中鋼董事 長王鍾渝接任東隆五金董事長，一步步啟動東隆五金的重整計畫。 今年底，東隆五金將只剩下十八億元債務，負債比可望由逾九成，下滑至五成，呈現淨負債對 淨值一比一的健康營運狀況。 而且年底辦理先減資再增資方案後，更使東隆五金今年每股稅後盈餘可望飆升到五．一元。短短兩 年內，陳伯昌便帶領東隆五金走出困境，成為國內製造業首宗企業重整成功案例。這其中有什麼寶 貴的啟示？ Page 1 of 4 第一堂課： 重整，一切計畫法律背書 陳伯昌指出，匯豐銀行的債權其實只占東隆五金的五％。掏空案後，重整人委員會取代舊的董 事會，找了律師、財務顧問擬重整計畫，並讓債權銀行通過重整計畫，送到法院批准後生效，陳伯 昌才來看這個投資案。「不然我不知道債權有多少，也沒有重整計畫的保障，錢一進來可能就通通 被債權銀行拿走了！」 依據法院批准的七年還債計畫，陳伯昌拿到增資的錢，可以優先給公司營運用，再慢慢還債。 「現在台灣很多重整企業搞不清楚狀況，重整計畫沒有合理的制訂，投資人錢就不敢進來，公司的 體質便一直不斷地消耗到死，很可惜！」 當時陳伯昌敢建議匯豐投資東隆五金，他表示，主要是製鎖這一行還是有厚利可圖。 當初匯豐收購百分之百的股權價值是二十四億元，一年保守賺三億元，十五倍的本益比的話， 是四十五億元，成本才二十四億元，所以有二十億元可賺。「這個行業因為產品週期性長，不需要 花什麼錢在資本設備投資，所以現金流很好；不像高科技公司，賺的錢還要一直投入設備裡。這個 投資實在很划算！」他說。 第二堂課： 管理，成也在人敗也在人 陳伯昌說，當時要投資前必須確保兩件事，一是除非是拿到絕對的經營權，否則一毛錢都不要 投資，因為需要整頓改革，一定要有集權、穩定的環境；如果只做少數股權投資，風險更大。所以 他才建議公司，乾脆全部買下東隆五金。第二件事，就是前任經營者必須離開，不會繼續影響公司。 Page 2 of 4 但東隆五金過去是家族式領導，沒有培養專業經理人接班，重整牽涉到法律、金融財務，又有時間 壓力，陳伯昌只好自己下場，「我是從快樂的投資人，變成辛苦的投資人和企業家！」 一開始陳伯昌便決定金融和財務他自己來，結合王鍾渝經營領導的能力，再引進法律等專業代 表。雖然陳伯昌來自外商，卻很尊重東隆原有的人才與企業文化，沒有大量引進空降部隊，讓東隆 的團隊士氣繼續保留是很重要的成功因素。 接手東隆半年後，陳伯昌開始動手，調整組織，將六個廠併成二個廠。二十個部門合併成十三 個部門，經理級以上的幹部調動了二十五個人，約占一成人力。 「東隆五金找對了關鍵人物！」元大投信基金經理人林冠和指出，東隆五金是敗也在人、成也 在人的企業啟示錄。過去東隆五金最大問題在於人謀不臧，其餘技術、規模、市場都是最好的；能 夠重整成功，除了背後金主匯豐投資全力支持，便完全仰賴深諳財務工具的陳伯昌，及擅長經營管 理的王鍾渝。 民國九十年，陳伯昌接手東隆五金之後，花了半年時間觀察公司，但公司仍持續虧錢，毛利率 從三成五繼續掉到二成。 第三堂課： 財務，抓緊現金才有機會 「虧錢公司不會馬上死，但沒有現金公司一定會馬上死。所以當務之急便是嚴格控管現金。」 陳伯昌要求依據訂單生產、降低存貨，結果工廠作業員「三做四休睏」。由於很少開工，公司倒閉 謠傳不斷，陳伯昌曾經請資訊部去買一台二、三萬元的個人電腦，結果全嘉義市居然沒人敢賣他們 Page 3 of 4 電腦，因為怕收不到貨款！ 其實那時東隆五金帳上還有十八億現金躺在銀行裡，「局勢不穩的時候，我寧可先收緊，只有 按照重整計畫花錢才