海尔集团_人力资源战略.pptVIP

有生于无 ——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马 ——海尔的人才观 先谋事，后谋利 ——海尔的战略观 企业如同斜坡上的球 ——海尔的日清日高 OEC管理法 管理的本质不在于“知”而在于“行 ——海尔的管理之道 真诚到永远 ——海尔的形象 名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 全球化品牌战略阶段 战略理念—— “要做就做最好的” 特征—— 只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 经营理念—— “东方亮了再亮西方” 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 战略理念—— “从海尔的国际化到国际化 的海尔” 特征—— 产品销往全球主要经济区域市场 有自己的海外经销商网络与售后服务网络 海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 特征—— 在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌 要解决的问题—— 提升产品和企业运营的竞争力 与各方实现双赢 单一文化 多元文化 1、“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略 2、“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略 3、“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略 4、“SBU运动”： 与全球化战略相契合的人力资源战略 OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。 首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制； 其次，考核重点是遵章守法，企业的规章制度建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项； 最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。 挑战自我 多元化阶段的薪酬制度—— 分层、分类的多种薪酬制度 和灵活的分配形式。 “公开、公平、公正”—— 对每一个岗位、每一个动作 都进行科学的测评，计点到 位，绩效联酬。 国际化的人 “人人是人才、赛马不相马”—— 构造“人才自荐与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。 树立“市场是每个人的上级”的观念 建立互相咬合的“SST”（索赔、索酬、跳闸），顺利实施国际化战略。 SBU运动 目标——要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”， 每个员工都是一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。 雇主品牌是潜在员工和在职员工心目中的一种声望。 海尔公司无论是海尔的在职员工还是有意谋职海尔的人才，无不以海尔引以为荣。这种声望吸引求职人才的向往。而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身精神。最重要的是有非常强的凝聚力，有助于企业吸引和保留员工。 在招聘时作为择人的一种尺度。 一个声名在外的雇主品牌，可以作为择人的一个尺度，一旦雇主品牌与目标人才所预期的企业文化一致时，则促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主。 雇主品牌能和产品品牌一样管理和培育。 雇主品牌一旦塑造就能形成一定的品牌效应，这种效应在人力资源市场上是一个宝贵的无形资产。 * 海尔集团是世界白色家电第一品牌。在全球有29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24