人力资源战略规划与实施教材 洪生.pptVIP

课程进程 人力资源概论和人力资源管理体系 人力资源战略 组织设计与工作分析 招聘管理体系 培训管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 人力资源理念的演变过程 综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡） 联合利华出众才能 目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神 领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习 业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 业务状况决定人力资源战略 人 力 资 源 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素 表 现 出 色 的 公 司 的 人 力 资 源 战 略 差 别 很 大 案例研讨 某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌 的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有 效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有 9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工 厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说： 企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业 放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习 不成长。 请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进 行简报： 1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？ 2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？ 3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？ 工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡 组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织设计直接要回答的问题-部门设置 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。 资料收集的方法 1、观察法 2、面谈法 3、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4、紧要事件法 5、工作写实法 写实前准备 写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间：2003年10月6日 写实对象：刘** 岗位：电解液配置 写实人：张** 招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 人与事的匹配 人的条件 适才适所 事的要求 招聘渠道 内部招聘 公开征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 建教合作 人才库 职工介绍 名人推荐 猎头公司 互联网 管理顾问公司 职业团体求才 同业控制角 关系企业调用 离职员工复职 其他 人才招聘的方法论--三级分析体系 人才测评常用方法 个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验