基于平衡记分卡绩效管理研究.doc

前 言 　　商业环境中，企业面临着越来越多的挑战。要想使自己的组织更有竞争力，有效达成战略目标，就不可避免的关心以下问题： 　　(1)组织需要将目标有效的分解到各业务单元和每一个员工，并使得各个业务单元和员工都积极向着共同的业务目标努力。 　(2)组织需要监控目标达成的过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并加以解决。 　(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的问题。对个人绩效的衡量大多采用绩效评估这种方式，当合理的导入绩效评估后，是否对员工给予加薪或晋升便有了依据[1]。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效的信息。因此，绩效管理正是组织所需要的一项活动[2]。然而，在实施绩效管理的过程中，企业的考核指标大多涉及财务方面，忽视了非财务方面的考核，使得组织内的人员只关注财务数字的增减，严重影响了企业战略的实现，违背了绩效管理的初衷。因此，这种基于短期财务效果的考核管理方法已经很难适应组织长期绩效提升的需要，正是基于这一逻辑，卡普兰和诺顿在1992年提出了以平衡记分卡(Balanced Scorecard)为工具的战略评体系。平衡记分充分把的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效指标。因此，通过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于企业，提高企业的竞争力。 1相关理论研究 1.1平衡记分卡相关理论 1.1.1平衡记分卡的国外研究现状 1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡记分卡的第一篇论文《BSC——提升绩效的衡量方法》。从此以后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部流程、以及学习与成长四个方面来考察企业。1993年，他们在《哈佛商业评论》上又发表了《BSC的应用》，文中介绍了多家公司成功实施平衡记分卡的案例。1996年又在《哈佛商业评论》上发表了第三篇论文《把BSC作为战略管理工具》，标志着这一理论的成熟：将平衡记分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。随后，他们又分别于1996年和2001年出版了《BSC—战略目标的转换》和《战略核心组织—以BSC帮助企业成长》两本著作，是BSC理论与方法得以系统化。从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡记分卡的文章到2001年的《战略核心组织—以BSC帮助企业成长》，平衡记分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具[3]。BSC是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、客户服务、内部流程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统。自BSC问世以来，在西方企业界已经得到了广泛的应用，并被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，是一种有效的绩效评估和管理的工具。 1.1.2平衡记分卡的国内研究现状 基于平衡记分卡的绩效管理系统的应用与推广的热潮正从国外袭入国内。目前，平衡记分卡在中国的研究分为三个领域：第一个领域：管理会计领域。平衡记分卡在管理会计中的运用主要表现在与作业成本法的结合。第二个领域：人力资源管理中的绩效管理。平衡记分卡通过引入客户、内部流程、学习与成长等非财务指标，克服传统的以财务指标为主的业绩评价体系的缺陷，从而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式扩展到平衡模式。第三个领域：战略管理领域：在我国，平衡记分卡从业绩评价领域跨越到战略管理领域，相关的理论研究正在逐步深入，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管领域，其实践应用也在逐步展开。目前，国内有很多管理院校都开设了平衡记分卡的相关课程，如中欧国际商学院等。众多的研究机构及学者也在研究推广平衡记分卡的绩效管理系统。如中西智蒙顾问林俊杰博士所著《平衡记分卡导向战略管理》详细阐述了平衡记分卡在战略管理中的应用。孙永玲博士所著《平衡记分卡中国战略实践》，详细介绍了平衡记分卡在中国的实践情况。平衡记分卡作为一种全新的绩效管理方法，体现了其强大的生命力。 1.1.3平衡记分卡的内容 从平衡记分卡由来中可以看到，平衡记分卡首先是绩效衡量工具，进而发展为战略实施工具因而平衡记分卡具有绩效和战略实施双重功能，可概括为以绩效为特征的战略管理工具。 平衡记分卡所设的四相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。平衡记