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我国企业实施ERP的风险管理研究 [摘要] 企业资源计划（ERP）不仅仅是一个技术问题，更重要的是一个新管理平台的建立与提升问题。在ERP实施过程中存在着各种风险。风险管理一直是ERP项目管理中的重点和难点问题。本文对ERP实施中风险的识别、衡量、管理以及控制进行研究，并有针对性的指出ERP实施存在的风险问题和相应的风险管理措施。为我国企业实施ERP提供相应的风险解决措施。 [关键词] ERP实施 风险分析 风险管理 作为发展较为成熟的集成的IT应用系统---企业资源计划（ERP）系统，近年来成为很多企业实现信息化的头号选择，但实施ERP系统并不是一帆风顺的，而是存在着诸多的风险。如河南许继集团在实施ERP时，企业上下都非常配合，但由于实施前对企业面临的市场竞争状况分析不足，耗费了大量的人力、财力、物力，但最终却以失败告终。中国家电行业知名企业长虹集团ERP项目也未能如愿。北京三露厂则因为ERP实施商对软件本身不熟悉、产品本身汉化不好等原因，导致项目一拖再拖，两年多仍没有能够完成，最后只能付诸于法律，成为“中国ERP第一案”。这些企业未能成功实施ERP，其中一个重要的原因就是对实施ERP的风险管理认识不足。因此，本文从探究和分析我国企业在实施ERP过程中遇到的风险入手，寻找出企业规避ERP实施风险的应急机制，进而使ERP为企业在信息化的今天能够带来价值。 1 企业资源计划概述 1.1企业资源计划的概念 ERP（Enterprise Resource Planning）的概念首先由美国著名的计算机技术和评估集团Gartner Group 1990年初提出的，它以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现数据共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。进入20世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业间的空间和范围在逐步的扩大，80年代MRPII面对企业内部资源的全面计划管理的思想已显现出了它的局限性，MRPII的理念被进一步发展并在90年代最终形成了怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想。 1.2 ERP在我国的发展现状 纵观我国企业实施ERP的历程，自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20多年的风雨历程。从开始的摸索前进到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段，ERP在我国的发展经历了从不成熟到成熟，从不适应要逐渐的适应的过程统计。有的ERP系统应用中，存在三种情况：能够按预定目标成功实施实现系统集成的占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占到了50%，并且在实施成功的10%--20%的企业中大多数为外资企业或三资企业。从1990年到1996年，许多国外的软件供应商纷纷涌入中国，在中国拥有主导地位，这在一定程度上引发了中国ERP产业的萌芽和发展。但我国企业在选择和应用MRPⅡ时缺乏合理的规划，应用的范围不够广泛，基本上集中在制造业领域，管理的范围仅仅局限在企业内部，而并没有充分考虑企业自身所处的外部环境，也就无法根据内外环境的变化来调整ERP系统。从1997年开始到21世纪初，ERP的应用范围从制造业扩展到第二、三产业，随着ERP在我国企业的广泛运用，在为企业带来效益的同时，也给有的企业造成了发展上的瓶颈，导致了企业的失败。企业投资ERP的目的是建立一个资源管理信息平台，借此提升企业运作效率、降低成本、铸造企业核心竞争力。因此能否正确合理地使用ERP是企业成功的关键因素之一。 2 ERP风险管理过程 ERP的管理思想和软件已经在我国得以进一步传播和应用，但如果在应用的过程中忽视了可能存在的风险问题，仅仅依靠预先制定的简单的决策，就有可能使企业蒙受巨大的损失。因此，要充分考虑ERP系统实施的特点，结合企业自身的实际情况,在项目实施前期工作阶段进行风险分析，投资决策期间要考虑风险分析的结果，根据结果制定投资决策，并且在项目实施过程中应注意风险的防范和管理控制。总之，ERP的风险管理贯穿于整个实施过程的始终。 ERP系统实施风险可表达为计划预期目标与最终达成目标的偏离度，因此识别风险应围绕对目标的负面影响因素来进行，对ERP系统实施风险应在项目实施期内不断追踪和更新。通常ERP项目的风险管理可以从以下