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理性项目实施与信息化建设 　　把控实施这一重要环节，促进信息后化建设的健康发展 　　怎样发挥ERP这一系统工程的作用，避免坠入骇人听闻的IT黑洞，是IT人寝食不安的困惑，毕竟动辄上百万、几千万的投入，非同小可，而实施工作的质量关系到ERP系统作用的发挥和项目成败，怎样把控实施这一重要环节，促进信息化建设的健康发展。笔者以为可从以下几方面入手。 　　 　　一、注重开发的过程控制 　　 　　通常在建立一个大型的项目中，首先我们要做的是选择一个好的合作伙伴，它不仅关系到软件质量的好坏，也直接影响项目的顺利实施和成功。因此，在项目启动前期我们通过信誉类比、绩效考核、实地调查等筛选机制来选择一个值得我们信赖的开发商。有了一个技术实力雄厚、高信誉的合作伙伴标志着一个项目的良好开端，但这并非是一个项目成功的全部因素，除了优秀的合作伙伴之外我们更需要注重开发过程的控制，才能真正保证项目的成功。 　　一个成功的项目主要体现在进度、费用、质量3个要素上的目标达成，即项目按时完成、项目开销不超支、质量达到最终要求。如何实现以上目标，这就需要一套成熟的项目管理机制及质量控制体系来对项目的开发过程进行控制。 　　目前，质量保证过程中的基本思想是“戴明环”质量控制思想体系，即著名的PDCA原则，如下图说明： 　　对其中的几个工作环节进行说明： 　　1．计划（Plan）――实施过程中的各阶段工作需要合作双方先经过协商制定出完整的工作计划；例如：当进行实施工作时，需要制定每周的具体工作计划；所有的工作计划都需要双方正式签字，生效，并按照执行。 　　2．实现（Do）――计划完成的及时性和圆满性需要合作双方共同努力，双方都将监督本方人员按时高效地完成既定计划；都应制定必须的考核和奖惩制度，制定专职人员负责相关工作，使计划能够得以确切的落实；双方还都有考察对方计划执行情况的义务和权利。 　　3．检查与评审（Check）――每个工作计划到期时都将由双方进行评价，对其中未完成的内容找出具体原因，制定改善和补救措施；项目实施过程中所产生的全部文档、问题反馈???会议及交流记录等都必须以规范的文档化的形式出现，同时都必须经过双方的确认和评审，签字后才能正式生效；尤其是对于过程中所出现的问题需要双方进行多次的确认评价，直至修改完成。 　　4．改善（Act）――在整个的项目实施过程中能否具有“持续改善的能力”一定程度将决定项目的成功与否，因此项目实施中双方需要多沟通交流，尽早发现问题和不足，并立即改善，保证整个项目的顺利完成；实施中工程领导小组将负责全局性的工程进展，对出现的问题和不足协商解决，改进。 　　具体地说，对于ERP系统主要有如下几点： 　　1． 在每个阶段开始时，需要对准备情况进行认真审查，并向工程领导小组汇报，确认已经具备了开始当前阶段工作所必须的条件后，才可开始该阶段的具体工作； 　　2． 实施中的每个阶段有阶段工作计划，具体工作中每周有工作周计划，所有计划需要经双方讨论确认并签字生效； 　　3． 实施中双方都应按时、圆满完成任务，并督促对方的工作； 　　4． 实施中每阶段结束，需对原定计划进行双方参与的总结，形成总结报告，对其中未按时完成部分制定补救措施和整改计划，为下一阶段的工作做好准备； 　　5． 实施中所产生的需求分析文档、软件总体设计、数据库设计都必须组织进行评审，尽早发现问题所在，及时进行修改使后续工作能够正常进行； 　　6． 以上文件评审合格后由双方签署评审意见后生效，将作为下一步工作的规范和标准，用户需求原则上不应再发生变更；如遇特殊情况需要改变需求，届时由双方再协商解决； 　　7． 充分考虑到系统的复杂性，进行充分软件功能测试、系统测试，并根据测试结果调整后续工作计划和进度； 　　8． 实施过程中加强沟通，包括现场工作周报，用户周报等，通过充分的信息交流了解彼此的进展情况，保证计划按时完成。 　　根据以上原则，在整个开发过程中，将运用一系列的质量保证手段保证开发质量，使系统易于理解、易于维护、易于测试。确保系统的正确性、完整性、实用性和高效性。 　　 　　二、ERP项目实施中需要强调的几个控制环节 　　 　　有了以上的项目管理及质量控制流程，在ERP项目实施过程中我们需要对需求分析、系统设计、软件测试等几个重要环节进行严格控制： 　　认真编制需求报告。通常，供应商推动软件购买，但客户首先要定义企业的需求，如果国产主流软件商的这方面产品不成熟，我们就可能成为他们的试验品，在果断引进应用中已成熟或相对成形的体系，选用其核心模块的同时，重要地是做好企业的需求。需求分析报告是全面反映用户要求和管理发展，并指导编制软件设计书的一个重要文档，必须通过反复地现场调查，通过与理论和实践的专家的讨论，由