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制造到品牌永续经营论 　　 　　我有人无，有这样的实力，我们就可以创造市场的新需求，这个很抽象。但是我始终认为能够一手创造市场新需求，一手满足市场新需求的话，一个企业才会永续经营。 　　 　　5月29日，刚到蒙地卡罗，巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的古金海，从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯，调来两辆捷安特的高档自行车。 　　随后的3天，一辆山地车、一辆公路车，在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台，惹人注目。 　　到摩纳哥，刘金标是来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的3天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。 　　随时随地营销，是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标，是在年过50岁后，才开始形成并深化他个人对品牌的认识和理解。 　　22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而注重培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。2007年，巨大营业额超过10亿美金，70％的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30％的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，“捷安特”已经成为全球第一的自行车品牌。 　　20年光阴，巨大穿过了道格?泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。 　　 　　“意见领袖”发起部件革命 　　回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。 　　“那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录。” 　　正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。海湾石油危机，美国总统向民众提倡骑自行车，美国兴起自行车热潮。另一方面，制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区，台湾恰是自行车外包生产的基地之一。 　　饭间的一席话后，刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司――巨大机械股份有限公司，即如今“捷安特”的母公司巨大集团。公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。 　　“当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的品质是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。 　　“我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。 　　零部件规格参差的问题，在当时的台湾有些积重难返。“谁讲话都没有分量，更何况我的公司当时只有38人，又是一个没有行业背景的新手。”刘金标说道。一年过去，刘金标徒劳无功，他不太甘心。 　　1973年，他跑到日本，去了解日本的工业标准，回到台湾，他带回从日本买的一本关于JIS（日本工业标准）的书，并继续苦行僧般地说服行业业主。“很多的行业业主，被我的热诚感动。一些行业内的前辈开始替我说话，说，‘刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下工夫，大家应该支持他。’” 　　有了影响力后，越来越多的人采纳刘金标倡议的标准，“实际上，这个标准不是我制订的，是JIS前后用了3年的时间验证的。”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内，台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。 　　在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程，作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。 　　 　　 　　没有永远的客户 　　由于重视品质的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。 　　经过上世纪70年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想