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医院人力资源创新管理 　　摘 要:医院的核心竞争力是人才,医院人力资源管理水平的优劣,直接影响到医院市场竞争力的强弱。浅析医院的用人制度,以及如何建立岗位责任制度和薪酬管理体系。并就建立完善的福利和劳动保障制度加以概述。 　　关键词:用人制度;人力资源;管理 　　 　　为了应对医疗体制的改革新方向,必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。 　　一、建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度 　　在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸???的障碍和弊端。 　　随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争,“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。1999年起医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:首先,把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;其次,把“少数人说了算”变成“大多数人决定”;最后,把“一劳永逸”变为“不断进取”。 　　二、建立职责明确、有效放权的岗位责任制 　　尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。 　　(一)提出医院绩效考核总体目标 　　一是按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标;二是按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;三是按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;四是按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。 　　(二)构建“以能为本”的“品绩管理”框架 　　首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。 　　(三)建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式 　　实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:一是扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;二是扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;三是扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。 　　三、建立公开、公平、合理的薪酬管理体系 　　医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。 　　(一)“以能为本”的分配原则 　　在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:一是在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上;设立季度绩效工资;二是设立年终激励奖;三是增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感;四是设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位;五是设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新;六是设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。 　　(二)是“以能为本”的长效激励和约束机制 　　按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职;绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。绩效较差者,亮出“黄牌”,进行警示和戒免,按绩效情况削减激励奖,连续两次“黄牌”,免除职务;绩效差