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国有企业集团实现财务集中管理路径选择 　　【摘要】本文首先简要说明了国有企业集团实行财务集中管理的必要性,然后对国有企业集团实现财务集中管理的8条路径选择进行了阐述。 　　【关键词】企业集团 财务集中管理 　　 　　一、实行财务集中管理是国有企业集团的必然选择 　　近年来,国有企业集团通过资本运作,规模迅速扩张,但集团内部财务管理相对滞后。一些国有企业集团,本身并非基于严谨的产权关系而形成母子公司,而是基于行政意愿的兼并重组而形成。这些国有企业集团财务管理通常存在以下不和谐现象:父弱子强,集团公司仅是一个虚体,子公司财务自主权过大,集团公司财务控制能力弱;子公司之间的发展也不平衡,甚至两极分化,部分子公司经济效益较好、资金富余,部分子公司经济效益较差、资金困难。好的单位力求脱离集团控制,差的单位则一味依靠集团,但集团公司无法有效调度财务资源,导致强者恒强,弱者恒弱;集团公司财务管理滞后,对子公司缺乏实时有效的财务监督和控制,难于防范财务风险;因重组或兼并而导致由一级集团变身为二级集团的企业,不愿权力被弱化而极力维护自身财务控制权,导致各自为政,无法发挥集团整合效应。 　　国有企业集团本身治理结构存在着“所有者虚位”的先天性缺陷,良好的财务控制体制是弥补这一缺陷的良药。出于围绕集团战略发展、整合集团资源、防范经营风险、提升整体竞争力的需要,提高集团公司调配财务资源的权威性,实行财务集中管理是多数国有企业集团公司的必然选择,是国有企业集团公司实现国有资产保值增值的制度保障。 　　二、国有企业集团实现财务集中管理的路径选择 　　(一)财务定位路径选择――集权有道,分权有序 　　在财务集中管理体制下,集团公司应对其自身与成员企业进行正确的财务定位。通常情况下,集团公司是集团战略规划与战略发展的设计者和领导者,应定位于战略中心、投资决策中心、资源分配中心、信息中心、制度中心、监控与考评中心,集团成员企业则定位于收入利润中心、成本费用中心、制度执行中心、信息反馈中心。与之相对应,集团公司应掌控以下核心财权:1.重大财务事项决策权,包括投资决策权、资本预算权、资本结构调整及对外筹资权、预算审批与决算权、责任中心业绩考评权、财务制度制定权;2.现金调度支配权;3.财务监控权;4.财务考评激励权;5.日常财务处理权。日常财务处理权可通过财务授权方式交由成员企业处理,但集团公司仍保留对成员企业财务权限进行再配置的权力。如会计核算的选择,是采取集中核算或分级核算或集中核算与分级核算相结合的方式,可视集团实际情况而定,但集团公司掌控核算模式选择的决定权。 　　当然,成功的财务定位有赖于集团公司领导班子尤其一把手切实转变管理观念并果断坚定的推行。 　　(二)组织架构路径选择――扁平化组织 　　集团公司应压缩管理层级,实现扁平化管理,尽量不设或少设三级及三级以下子公司。在地理位置上相对集中且产业相似、产权结构单一的三级及三级以下子公司,应尽量取消独立法人资格,并入属地二级公司管理。二级集团公司若与集团总部地理位置靠近且职能类似,则可取消该管理层级,缩短管理链条。 　　(三)核心人员路径选择――财务总监与财务负责人委派制 　　集团成员企业财务总监与财务负责人由集团公司委派。财务总监与财务负责人对集团公司负责,履行对成员企业财务监督与服务的职责。集团公司对财务总监与财务负责人实行双重管理体制,即其聘任、人事关系、职务任免、业务考核、薪酬待遇、奖惩和培训由集团公司负责,日常行政管理由派驻企业负责。 　　(四)制度平台路径选择――统一会计核算和财务管理制度 　　为了加强集团成员企业财务协同,保证集团财务工作有序、规范,增强财务信息可比性,制定集团统一的会计核算和财务管理制度成为必然。集团公司应根据国家近年来出台的必威体育精装版财务、会计、税收、经济法规政策,结合集团财务工作实际和特点,制定集团会计核算与财务管理制度,并能与时俱进,补充、修订、完善制度,使集团成员企业在同一个制度平台上运转,以此来统一集团成员企业的会计处理方法和程序,规范成员企业的财务行为,实现对成员企业财务活动的有效控制。 　　(五)财务信息路径选择――高度集成化网络化信息处理系统 　　采用先进的计算机网络技术平台和财务信息管理系统是企业集团实施财务集中管理的基本条件。集团公司联合信息化系统供应商提出一套实现会计数据集中、财务管理集中、财务业务集成、信息决策集中的统一全面且适合集团实际的信息化解决方案及操作人员培训方案。财务层面实现预算、核算、决算、分析运算“四算合一”,整合层面实现财务业务一体化,达到物流、资金流和信息流的高度统一。 　　当然信息系统的推行不是一蹴而就的,尤其国有企业集团,“人”的问题较为复杂,往往出现信息系统受制于人而推进缓慢甚至受阻的情况。可以