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基于关键战略成本费用预算项目化管理实践 　　根据国家统计局的统计，2008年4月份消费者物价指数（Consumer Price Index，简称CPI）同比上涨8.5% ，生产者物价指数（Producer Price Index，简称PPI）则创新高，同比上涨8.1%，其中原油出厂价格同比上涨37.9%，黑色金属材料类价格上涨24.8%，食品价格上涨11.9%。物价飞涨导致公司原材料、能源类成本快速上升。 　　《中华人民共和国劳动合同法》自2008年1月1日起施行。该法导致很多企业人工成本上升。 　　2008年4月30日，人民币兑美元中间价为7.0002，同比下降9.2%。人民币相对美元的快速上升，导致出口商品价格竞争力减弱。2008年一季度出口增幅回落6.4个百分点，出现了近年来首次季度顺差下降的情况。出口商品价格的压力在企业内部会转化为压缩成本费用的要求。 　　总之，由于上述种种原因，国内企业在2008年均面临极大的成本费用预算紧张。 　　但是笔者在研究时发现很多企业在成本费用预算紧张的当前仍未能做到把钱花在“刀刃”（企业关键战略）上。主要表现为事前未作精细开支规划，开支针对性和计划性不强；事中缺少控制工具；事后缺少精细考核。 　　在上述背景下，付现成本预算的精细管理成为目前国内公司普遍面临的课题，也是笔者所在公司（一家在美上市的外商投资企业）面临的难题。从2007年8月开始，笔者在上级领导的指导和支持下，与各职能部门、下属单位协同开展了基于关键战略的成本费用预算项目化管理实践，取得了预期的效果。 　　笔者所述的成本费用预算项目化管理总体框架如下： 　　 　　 　　一、关键战略 　　战略是筹划和指导公司发展全局的方略，是根据对公司内外部环境的分析判断，科学预测，制定战略方针、战略原则和战略计划，指导公司发展的规划。公司一般在每年年初制定3年或5年的滚动规划。 　　关键战略是笔者根据“二八法则”（即马特莱法则），提炼公司战略中20%核心部分。关键战略可以来自公司领导报告、公司发展滚动规划、上级公司指示等，如2008年保持国内市场占有率第一的地位、建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系等。 　　 　　二、KPI指标 　　 KPI，即Key Performance Indicator，通常译为关键业绩指标，是从企业的战略目标分解而来的、可操作的工作目标集合。KPI是对公司战略的进一步细化。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而KPI指标内容丰富，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性，是绩效考核的基础。笔者认为公司战略的实现必须依赖于具体的KPI指标。所以在具体工作中，我们先把公司关键战略分解为KPI指标。 　　笔者在实践中发现最佳KPI指标是可量化的，因为在事后的考核中需要一个量化的指标来衡量。 　　常见的KPI指标包括：利润、主营业务收入、市场占有率、安全事故发生次数、净资产收益率等。 　　我们在找到与关键战略对应的KPI指标后，需要对这些指标进行重要性排序。排序不是单单排出顺序就可以了，而是需要计算出考核的权重。笔者建议使用“两两PK法”（具体见表1），此法取自足球单循环赛规则。赢家得2分，平家得1分，输家得0分。 　　 　　我们从表1可以计算出，利润指标在考核中的权重为4/6；收入指标的权重为1/6；成本指标的权重为1/6。 　　我们在后续的成本费用预算分配时，会将较多的预算资源给予权重较大的指标。 　　本步骤将公司关键战略转化为可衡量、分权重、具体化的KPI工作目标。 　　 　　三、项目预算 　　本步骤需要完成两项工作： 　　1．把KPI指标具体化为工作计划； 　　2．把预算资源分配给这些工作计划。 　　KPI指标是工作需要达成的目标。它的描述一般采用里程碑式，如利润达到1千万元。而如何确保利润达到1千万元，则需要一些具体的工作计划，如扩大销售渠道、提高产品利润率等。 　　在具体工作中，我们一般先把KPI指标分配到各职能部门和各下属公司。这项工作需要多方协商，并将影响到各方未来的绩效考核，所以往往是财务部牵头组织会议，公司管理层直接协调。KPI指标分配到预算单位（即各职能部门和各下属公司，下同）后，各预算单位根据公司战略提出完成KPI指标的具体工作计划。为了后续精细化预算的需要，这些工作计划需要列明具体工作方式、开展时间、初步估算的成本费用预算及其支出时间。 　　一般来讲，财务部在汇总上述工作计划时，各预算单位初步估算的成本费用预算会超过全公司年度总成本费用预算。这时，公司需要组织一个工作团队（包括公司管理层、中层干部），来对工作计划和初步预算进行评审。评审依据是我们在步骤二中测出的KPI指标权重和公司总体发展战略。 　　具体评审步骤如下：