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基于战略协同理论母子公司协同效应评价体系研究 　　[摘要] 战略协同理论的引进使我们对认识母子公司的战略管理又有了一个全新的视角，促使母子公司注重战略协同效应的获取，因此协同效应评价开始成为新时代企业集团的评价的重要内容。无论从理论界还是实业界，对于母子公司协同效应评价体系的研究都有着十分重要的意义。 　　[关键词] 母子公司　战略协同理论　协同效应　协同效应评价体系 　　 　　随着经济全球化、信息化的到来以及我国加入WTO，企业面临更加激烈、残酷的竞争环境。我国企业集团在发展过程中遇到的问题如母子公司间缺乏沟通和交流、母子公司内部关系不协调等将成为制约其发展的瓶颈。因此，如何处理好作为核心层的母公司与其子公司间的战略协同成为母子公司管理中迫切亟待解决的重要问题。战略协同理论的引进使我们对认识母子公司的战略管理又有了一个全新的视角，???使母子公司注重战略协同效应的获取，因此母子公司协同效应评价开始成为新时代企业集团发展的评价的重要内容。 　　一、战略协同理论回顾 　　美国著名的管理学家H?伊戈尔?安索夫在研究多角化的经营企业的基础上，于20世纪60年代第一次提出了“战略协同”的概念，其主要观点是基于对企业各种资源的充分利用和整合，以降低成本，实现规模效应。1随着企业经营战略的发展，1987年伊丹广之在《启动隐形资产》一文中将协同形象地誉为“搭便车”，即当从公司一个部分中累积的资源可以被同时且无成本地应用于公司其他部分的时候，协同效应就发生了。 　　20世纪90年代加里?哈默与C.K普拉哈拉德的研究又对战略协同理论进行了拓展和延伸，他们在合作的《企业的核心竞争力》一文中提出了核心竞争力理论。文中指出，发展不同下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。经理们应识别和培育对企业各类业务均至关重要的知识和技能，并寻求把这些竞争力应用到企业的不同终端产品上去。 　　安德鲁?坎贝尔的研究进一步将多元化企业识别和建立核心竞争力的战略进行了具体化和可操作化，他在《建立核心技能》这篇文章中，对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是对公司总部在企业传播关键知识时的角色进行了探讨，这对企业协同战略的成功实施具有比较普遍的借鉴意义。 　　二、母子公司协同效应评价体系的创建 　　母子公司协同评价体系是在总结战略协同理论的基础上，依据全面性、重点性、模糊性、科学性、可行性、通用性等创建原则建立起来的，由一系列与协同评价相关的评价主客体、要素系统、评价指标、操作系统等形成的有机整体。 　　1.确定协同效应评价的主客体 　　协同评价的主体就是协同评价的行为主体，即谁需要对客体进行评价。协同评价从评价主体的角度可分为企业的自行评价、市场效果评价和社会评价。协同评价的客体，即协同评价的行为对象，它主要根据评价主体的需要而确定。企业集团总公司可以将各子公司或者整个企业集团列为评价对象；如果政府作为评价主体，可以将整个企业集团列为评价对象等。 　　2.创建要素系统 　　要素系统的功能是表现母子公司协同效用评价的主要方面和外显特征。 　　根据战略协同的相关理论，本文先将母子公司协同效应划分为两大类:基于有形资产和无形资产的协同效应。进而基于公司的基本活动要素，有形资产的协同效应又划分为：人力资源协同、财务资源协同、销售渠道协同、采购渠道协同、生产设备协同五类。而无形资产的协同效应又划分为：品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同、文化协同。 　　因此，母子公司协同效应评价体系的要素来自二个层面，即基于有形资源的要素：人力资源协同、财务资源协同、采购渠道协同、生产设备协同；基于无形资源的要素 ：品牌协同、信息协同、知识协同、制度文化协同。 　　3.建立指标体系 　　指标体系的功能是把各要素细化为指标，从而更直观、量化地体现企业战略协同的效果，它是计算评价结果的基础。根据前文的分析，本文将指标体系分为二个方面：基于有形资源要素的指标和基于无形资源要素的指标。其中又将基于有形资源要素的指标细分为：人力资源协同Y1、财务资源协同Y2、销售渠道协同Y3、采购渠道协同Y4、生产设备协同Y5这五个子指标；将基于无形资源要素的指标细分为品牌协同U1、信息协同、U2知识协同U3、制度协同U4、文化协同U5五个子指标。 　　4.建立操作系统 　　操作系统的功能是说明定性指标的具体内容及定量指标的计算方法。为了得到最终要求的评价结果，作者将对定性指标进行量化处理，是评价体系更具有可行性。 　　(1)基于有形资产的协同效应的测度 　　①人力资源的协同。主要有三方面的协同效用，分别相应的提出了三个细化指标Y11、Y12、Y13:一是，人才共享，在母公司与子公司之间自由流动，降低流动成本，用母子公司的共享程度Y11这一指标反映；