监理公司的业务转型丶发展战略.doc

监理公司的业务转型、 发展战略 中国项目管理研究委员会 武汉高登管理咨询有限公司 主讲人：贾宗元 未经允许 不得翻印 讲师简介： 国际项目管理协会会员 国际项目管理专业资质认证评估师 国际高级项目经理 (IPMP B级) 中国百名优秀国际项目经理 上海市建设工程评标专家 上海市政府采购咨询专家 国家注册监理工程师 高级工程师 交通大学、同济大学、浙江大学研 究生企业导师 长期从事设计、咨询、科研、检测、 标准、监理和项目管理工作； 前 言 监理企业是我国推行工程建设监理制度后兴起的一种新型企业，迄今发展历史尚不满20年。由于我国对监理企业这种新兴企业还缺乏比较深刻的认识，同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。因此，我国监理企业目前的发展状况还远不能令人满意。监理企业是工程建设市场不可或缺的3大主体之一，因而，我国监理企业发展质量的高低，必将从根本上影响着我国工程建设市场发展质量的高低。而我国工程建设市场发展质量的高低，也必将从根本上影响着我国国民经济发展质量的高低。因此，研究我国监理企业的未来发展问题具有十分重大的意义。 监理公司的业务转型、发展战略 目 录 一、 监理的现状 二、 监理公司的业务转型 三、 工程项目管理的依据 四、 工程项目管理模式 五、 监理的人才特点和人才培育 六、 提升监理公司的核心竞争力 监理公司的现状 目前我国监理企业大致分为四种类型： 1. 政府主管部门为改善经济条件，安置分流人员成立的公司。 大型企业集团设立的子公司或分公司。 教学、科研、勘察、设计单位分立出来的公司。 社会团体组织及社会人士成立的监理公司。 其中三分之一左右是在1994年《公司法》颁布前按照传统的国有企业模式成立的公司。 一. 监理的现状 （一） 监理在工程项目中的地位 （二） 监理公司的业务范围 （三） 监理的问题和困惑 （四） 制约监理公司发展的瓶颈 （五） 对策 （一）监理在工程项目中的地位 （二）监理公司的业务范围 1. 实际上： 施工阶段的质量管理、安全管理 2. 教科书上（理论上）： 三控二管一协调 + 安全管理 或 三控二管一协调 + 安全控制 （三）监理的问题和困惑 1. 除少数社会化的监理公司外，绝大多数存在产权关系不清晰法人治理结构不健全，分配机制不合理的现象。 监理公司普遍存在缺乏自我发展的内在动力，职工的积极性难以充分调动的现象。 受我国行政管理体制、投资体制等影响，监理企业只局限于对施工过程进行质量和安全管理。这与推行监理制度的初衷相悖，也不符合国际惯例。 规模小：平均每家公司自有员工40人左右。其中注册监理工程师10人左右。承接业务的能力较弱。竞争力普遍不高。 不熟悉国际工程管理的规则和当地国的法律，无法走出国门参与国际市场。 建设市场条块分割，保护主义倾向严重。甲级监理公司难以跨地区、跨行业承接监理业务。 （四）制约监理公司发展的瓶颈 1. 项目中的定位：公正的第三方----受建设方委托的服务 2. 业务范围：窄----施工阶段的质量 + 安全管理 3. 服务能力：执行力----按规范和图纸检查 4. 服务方式：旁站----监工 5. 人员素质：知识结构单一，只有工程建设方面的专业技术。层次不高，不是专家型的。缺乏管理、法律、经济方面的知识和经验；外语水平和计算机应用能力不足。 6. 技术含金量：不高----施工单位的退休职工最胜任，替代性强。 7. 公司间同质化竞争：红海----压价、阴阳合同 8. 招投标行为不规范，走形式。无法形成“优胜劣汰”的良性循环局面。 9. 劳动效率低：按专业设岗，一个萝卜一个坑。当项目小时，工作量就不饱满。小公司易发生有人，没项目做；有了项目，急于找人做。大公司项目多，人员间易调配。 10. 收费低、人均产值低：难以吸引或留住优秀高层次人才。 11. 公司靠人海战术做大：堆人效应----增加企业管理难度 12. 责任大，风险大：安全管理加到监理身上，造成责、 权、利不对等。 13. 社会认知度不高。 监理公司 何去？ 何从？ （五）对策 1. 实行监理联合体或合并重组，形成大型监理企业。 制定一个系统的有机的0/a企业发展战略体系，才能在市场中立于不败之地，并得到长足发展： （1