江苏贝豪控股集团有限公司三年战略规划.doc

江苏贝豪控股集团有限公司三年战略规划 随着市场经济不断的规范，市场竞争日趋激烈，企业生存越发艰难，以及国家对经济发展的调控，使得工程企业正面临新一轮的洗牌。贝豪集团业务在苏州这一块土地上发展壮大艰难，在市场经济的浪潮中，越显核心竞争力的薄弱，有被市场淘汰出局的潜在威胁。特制定江苏贝豪集团三年战略规划。 一、指导思想 根据集团2010年核心团队公司发展专题会议的精神，结合工程市场的特点，宏观布局上以电力业务先行开辟市场，其他业务跟进，抓住机遇，组织资源，并根据现有各地电力业务不同的发展阶段，及时在省内地级市建立分公司[2010年建立六家，2011年建立六家，在全国资源好的城市或省份（深圳、上海、海南、江西、湖南、浙江等）三年内建立八家分公司]，实现集团公司在省内外市场齐头并进，平衡发展。进一步按照规范化动作，在对企业的现状进行梳理，同时进行二次提升改造，制定科学可行的战略发展目标，坚持抓稳定促发展，坚持在不断增加市场份额的前提下，强化工程项目的监管，管理前移，坚持经营思想与经营策略模式的转变适应市场需求。改变企业的组织结构，形成以人为本，科学发展的新的组织构架，在保持原有施工模式情况下，建立新的职业经理人与项目部经济责任承包并存的运行模式，逐步过渡到《公司法》的有限责任公司。 公司发扬“迎难而上、坚韧不拔、敢于拼搏、勇于创新”的企业精神和“诚信、开拓、高效”的经营理念，以思路决定出路；态度决定结果的管理理念，坚持小机构、大市场的业态形式，高效的为客户服务。坚持团队建设，协助团队成员超越自我。提高决策能力和强化执行力，自我加压，迎接挑战。坚持公司的全员营销意识和管理思想，转变策略抓市场，加强质量创品牌，强化管理出效益，加强监控避风险，转变观念树信心，作风转变求务实，真正培育贝豪集团的核心竞争力，以适应快速、多变的市场环境，让企业迅速发展起来。立志成为长三角环保、节能、创能系统工程领域的一面旗帜。 二、集团公司的经营范围 公司将遵循国际化发展目标，使其真正成为环保、热力、空调、电力、新能源工程集成、开发、生产、销售、施工和服务的现代集团公司。三年内在原有经营的环保、热力、空调继续做强的基础上，重点快速做大电力配套设备、电力信誉平台建设和新能源品牌建设、研发生产。高起点，高标准强力推进主营业务；适时，适当调整其他经营业务。 强化外部市场的拓展，培育合格的合作伙伴，开展多种生产经营形式。优势互补，强强联合，拓展经营模式。 三、集团公司的架构框架 集团公司由核心层、紧密层、松散层组成。 1、核心层：公司全资子公司； 2、紧密层：参股、控股组建的合作化公司； 3、松散层：由市场具备一品牌专业化公司组成，实行战略联盟。 （见图式） 四、集团公司的组织机构及形式 1、在核心团队领导下实行总裁负责制。 2、集团公司下属各分公司（核心层企业）在集团公司统一领导下，在保持原有方式的前提下严格考核，创新责任制模式，逐步建立职业经理人与项目管理部为经济责任主体的企业运行模式。 3、紧密层企业严格按公司要求，加强监管控制，以出资额和股比承担经济责任。 4、松散层企业，以企业效益大化和维护企业信誉为原则，实施战略合作。 5、集团各职能部门在条件成熟情况下，逐步成为非法人独立核算经济单位。 6、各专业公司必须根据市场的需求和公司条件，成熟一个组建一个，形成市场竞争优势。 五、经营策略和模式 为了迅速让集团发展起来，快速占有市场一定份额，树信心，创品牌，需要制定适应市场的特殊经营策略，以提高公司综合规模。各专业公司做增效和创效的经营思想。在控制风险的前提下，大规模发展战略联盟，使公司在短期内市场份额和品牌资源迅速提升。 特殊政策如下：根据目前市场现状 1.为了提高项目的全范围控制能力，提高产品精品意识，根据项目综合考核指标和不同情况，按公司有关奖罚条例执行。 2.其它专业项目的管理费收取标准根据市场现状，由公司领导团队确认。 3.对于效益好、树品牌、风险低项目尽可能提供融资支持。 4.对于战略联盟资本，可引进核心技术管理人员。公司为其办理相关人事手续，但费用自理。解除合作关系时，引进人员由联盟体自行消化。 5.为保证工程顺利实施，所有子、分公司必须在公司结算中心设立专门帐户，对于重点企业可实行帐户双控制度，专款专用。各子、分公司必须严格执行国家税收和财经制度，以保证与市场相适应。详见细则。 6.为了保证公司顺利发展，降低公司经营风险，制定对各子、分公司的风险控制体系，详见细则。 六、集团公司发展中的人力资源问题 1、根据公司现状和未来发展趋势，为合理分配劳动报酬，激发员工的工作激情与实现工作绩效最大化，确保企业正常运作、发展，尽快建立集团公司合理科学的薪酬体系，与此同时建立绩效评价体系，通过完善绩效评价体系，达到绩考有效果，实现绩考的根本目的-------激励