浅谈中小型海外投资项目财务管理.docVIP

浅谈中小型海外投资项目财务管理 　　摘要:中小型海外投资项目是随着我国市场经济发展应运而生的,他具有成本性低,灵活性高等诸多优点。本文试图针对中小型投资项目的特点,从企业总部角度论述加强对海外中小型项目财务管理的的方法和途径。 　　关键词:中小型企业 海外投资 财务管理 　　 　　近年来,我国企业的海外承包、经援工程和技术服务项目的业务规模在深度和广度方面都得到长足的进步和增长,但参照国际工程承包和服务项目进行比较,我国的海外投资项目总体上仍然偏重于中小型项目。这些投资项目数量很多,但地点分散,规模不大,在管理上有自身的特点和难点。如何加强海外项目的财务管理和会计核算水平,已成为“走出去”企业管理重要课题。 　　1、市场调研阶段,财务部门调研要先行参与。 　　海外投资较国内投资风险大,控制难度高,在进入市场前,必须经过认真的调研,防止盲目投资。从财???角度,需要了解市场的税收政策、总体税负水平、税收优惠和经营环境,东道国的货币和汇率政策、银行服务水平和当地员工素质等因素。不管最终能否进入该市场,都应做到心中有数,为可行性研究和投标报价阶段提供决策支持,也为竞标成功后的财务机构设置、人员安排做好充分准备。从调研的专业程度方面考虑,中小型投资项目可能难以做到向大型投资项目一样,专门委派国内或国际事务所或咨询公司进行尽职调查,从财务、法律、人力资源和市场环境等方面提供全面、详尽、专门的风险分析和可行性论证,但中小型项目依靠积累的经验,通过现场人员的实地考察、官方信息和网站资源上,一般都能得到东道国的必要信息,通过对这些信息的分类整理、去粗存精,基本都能够满足基本投资评价信息需求。 　　2、加强培训,提高派驻财务人员的素质。境外工作性质对财务人员提出了更高的要求,需要具备独立开展财务工作的能力,具备会计核算综合理解和把握的能力和对投资项目进行财务管理的能力。在考虑和选择外派财务人选时,应综合考察他们的语言能力、基本专业知识和工作经验、沟通与协调能力以及个人品行。只有派驻合格的财务人员,才能谈得上加强工程或项目的财务管理。我国中小型投资项??的特点往往是人员紧张,尤其是财务人员,常常有一人多岗,甚至有非专业财务人员兼职财务工作的情况。这种情况下,企业一定要在派驻前要对所派人员进行必要的财务知识和政策培训,尤其对兼职财务人员,充实其业务知识,了解公司对海外会计核算和财务管理的各项要求,财务报告的形式和报送要求,明确联系和沟通、汇报机制。 　　3、重视海外财务管理的机构设置、基础工作建设。即便在中小型海外投资项目中,企业应保证对每个项目派驻至少一名专职财务人员或熟悉财务知识的管理人员,并对其机构设置、会计核算政策、资金的筹集和使用程序、报表要求和形式予以明确,并给予可操作性的指导和建议。对于无法满足专职财务人员的小型投资,投资企业可在项目前期派遣具有海外工作经验的财务人员在项目上临时工作一段时间,将财务机构和会计核算体系建立起来后,再考虑交给新派出的专职或兼职财务人员。 　　4、积极利用当地资源,建立和完善财务和税务管理体系。不同国家对于外资企业都有不尽相同的政策和管理要求。即使经验再丰富,受制于工作时间、语言和东道国工作环境、会计准则差异等因素,中方财务人员对于当地税收政策、法律法律的了解和把握,与当地的专业机构和人员相比,都有不足之处。这时候,积极与东道国会计师、税务师事务所、法律咨询机构建立良好的沟通合作关系,通过雇佣和服务合同,利用他们的专业知识、能力和人脉关系,获取他们的专业服务和咨询意见,对于合理和有效利用各种优惠政策和条款,规避税收法律风险,出具专业会计报告和审计报告,具有非常大的好处。即使是投资额比较小的项目,也要尽可能要利用当地资源和专业服务,而不能为节约成本而完全依赖中方财务人员。这类支出通常都能带来更大的效益,至少可以对可能的风险有基本的准备和防范。 　　5、加强财务预决算管理。海外投资项目面临的经营环境和市场与国内完全不一样,并且距离遥远,除非亲临现场,国内的管理人员难以完全实地掌握到项目开展的第一手资料。这种情况下,项目管理就主要依赖于现场管理人员而不是总部管理层,现场决策需要主要依靠一线人员做出,总部则为其做出正确决策进行辅助和监控,也就是说,主要依靠间接管理而不是直接管理。间接管理模式下,财务预算决算成为加强管理的主要工具。计划和预算本身就是管理上用以加强沟通、激励和控制的工具,制定预算的过程,就是促使管理人员分析面临的风险和机遇、自身的优劣势(即SWOT分析),设订目标并以此作为评价和激励项目人员的过程。也可依赖于预决算管控项目收入和成本,以及其他非财务性指标如市场份额、质量评价、工作量完成情况等指标的实现。因而建立科学有效、灵活弹性的预决算体系,是企业加强对海外投资项目的管理和监督,