酒店管理经营 经营管理——酒店经营战略选择2017（叶予舜）.docxVIP

酒店管理经营 经营管理——酒店经营战略选择在对酒店经营环境做出深入分析后，通过对竞争对手和酒店自身竞争能力的比较研究，酒店的决策层需要对各战略方案进行评价和选择，明确该战略是否符合企业目前的竞争条件，是否符合企业长远的发展目标，经过综合评价后，选择适合本酒店发展的经营战略。战略选择是整个战略管理的核心，选择正确与否，将直接关系到酒店是否能在竞争中获胜。竞争对手分析为了有针对性地制定经营战略，酒店首先应对竞争对手进行分析。这里的竞争对手，包括其产品能够部分或全部替代自己酒店产品的企业。由于酒店产品的不可转移性，酒店的竞争对手总是存在于同一区域，这使酒店掌握竞争对手的相关资料较其它行业的企业更为便利。分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动、行动目的、其成功的概率，各竞争对手对其它企业在战略范围内的行动可能做出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境大范围变化可能做出的反应等。为此，我们同样可以参考波特所构造的关于竞争对手分析的四要素模式，来对竞争对手进行定性分析。竞争对手分析要素未来目标企业经营目标是企业在一定时期内按照企业经营思想，考虑企业的内外条件和可能，沿其经营方向所要预期达到的理想结果。分析竞争对手的第一要素，是识别对手目标以及对手对自己的现状与目标差距的自我评价。通过对目标的分析，可预测出每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，由此可进一步预测这个竞争对手是否将改变战略，以及对外部事件和其它企业的战略举动做出何种反应。例如，一家致力于提升企业品牌形象，关注企业长期可持续发展的酒店与另一家始终追求利润、效率最大化的酒店，它们在应对市场变化方面的反应是很不相同的。在市场不景气的情况下，前者可能采取优质优价的不降价策略，以保持和提升始终如一的企业形象；而后者会更多地采用灵活的价格折扣来保证客房收益的最大化。同时，对竞争对手目标的了解有助于预测它对战略变化的反应，也有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞争对手的未来目标分析包括：盈利能力、效率、产品结构、财务状况、企业的建设和发展、人才的开发与利用、社会责任目标。假设分析竞争对手的第二要素是了解每个竞争对手的假设，包括竞争对手对自己的假设和竞争对手产业及产业中其它企业的假设。每一个酒店都对自己的情形有所假设，如把自己看成是酒店业中的知名企业、产业领导者、低成本生产者、销售专家、高素质人才的集中地、中流企业或是夹缝生存者，这些假设将指导着酒店的行动方式和对事物的反应方式。如果它自视为是该地区最好的酒店、在新产品开发、价格决策等方面往往会勇于创新，显示出引导潮流的气势；反之，作为追随者企业，则很可能以模仿市场领先者企业的经营策略为主。竞争对手关于自身的假设可能是正确的也可能是不正确的，如果这种假设不正确，就会形成其它酒店的盈利机会。假如某酒店自负地相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实并非如此的话，其竞争对手的刺激性降低就可能顺利抢占市场。因为该酒店起先很可能不屑于作相应的降价响应，而等到市场丢失时，一切为时已晚。正如竞争对手对它自己持一定的假设一样，每个企业对产业及其产业中其它企业也持一定的假设。当酒店企业错误估计整个产业发展的趋势或者竞争对手的实力时，就可能会延误发展的时机。因此，在作出假设前，必须掌握足够的数据和情报。现行战略分析竞争对手的第三个要素是列出每一个竞争对手现行战略的清单。这些战略包括：成本领先战略：即在一个产业中以低成本取得一个领先地位；差异化战略：即在产品中树立起一些全产业范围内具有独特性的东西；聚焦战略：是指主要经营范围集中在某个特殊的顾客群、特殊产品的细分市场。能力最后一步就是对竞争对手能力的实事求是的评估。一家酒店的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项和弱项将决定它采取企业行为的能力和处理问题或应付突发事件的能力。评价一家酒店能力得指标是：产品的地位、功能和特色；营销渠道；营销能力；成本；财务状况；管理能力；员工素质等。通过综合评价这些指标，能够较客观地了解竞争对手，并在与竞争对手的比较中更好地选择己方的竞争策略。对上述四个要素综合分析后，就可以回答那些关于竞争对手企业行为的问题了：是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？要想在不断变化的酒店市场中做到 “知己知彼，，百战不殆”，，建立一个了解对手的情报系统是至关重要的，这个系统要求能够对有关数据进行搜集、分类、处理、储存和更新，计算器和通信技术的广泛使用为这一系统的建立提供了良好的技术基础。企业竞争能力分析企业的市场竞争力是指企业在行业地位、产品特性、收益率等方面所具有的优越性。一个企业能否在市场竞争中超越对手而盈利，不但取决于所处的竞争环境，而且还取决于该企业