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麦肯锡－中国企业如何改善业绩管理--业绩管理转型的实施方法 机密 材料 2002年4月29日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题 了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准 设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式 确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源 制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需求及支持 组织和岗位设计 招聘 评估与发展 业绩与奖励 吸引并保留获得长期成功的必需的人才 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 政策开放的要求 进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能 要求企业改善业绩，如： 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 保险业要实施股份制改革 证券业要进一步规范化 技术的要求 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩 更激烈的竞争 外企进入，且更多的本地企业获得从业执照 激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺 对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩 客户的成熟 客户对产品、服务和渠道的要求越来越高 从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户 中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源 资料来源: 麦肯锡分析 核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 核心 经营程序 某公司最高领导层 战略规划 财务规划 组织/人力资源规划 核心管理程序 1 2 3 业绩管理 4 新产品开发流程 大客户获取流程 客户关系管理流程 … 资料来源: 麦肯锡分析 对一个经营多种业务的大公司而言，公司的最高领导层不应该、也无法通过对下属业务单元的日常经营进行干预的手段来实现管理。因此，有效的管理程序是大公司领导层实施对公司管理的主要手段。 管理程序之间相互密切联系 公司战略 战略规划 经营 资本计划 业务系统 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营计划 业绩管理 投资管理流程 资料来源: 麦肯锡分析 业绩管理是贯穿管理流程的核心 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 设立年度业绩目标；签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 战略规划程序 经营计划/预算程序 人力资源管理程序 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 业绩管理 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理 定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识 今天的重点 资料来源: 麦肯锡分析 内容 麦肯锡公司简介 改善业绩管理的需要 业绩管理概述 业绩管理转型的实施方法 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个