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第六章 组织设计 一、组织的含义 从实体角度看，组织(organization)是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。该定义包含三重重要涵义：共同目标性；分工与协作；权力与责任制度。作为实体的组织构成了管理的基本架构，从而成为管理活动的基本保障。 从过程角度看，组织(organizing)是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对组织资源进行合理配置的过程。其主要内容包括：组织机构的设计；适度的分权和正确授权；人力资源的管理；组织文化的培育与建设以及组织的变革与发展。正是借助于组织活动、过程和文化等所具有的协调或整合作用，各类组织机构内部才有可能形成一个“力量协作系统”，使个体力量得以汇聚、融合和放大。 二、组织设计的目的与任务 1、组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任。 2、组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （1）组织结构(organization structure)的含义 组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 复杂性(complexity )是指组织的分化程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是分散，则协调人员及其活动就愈是困难，组织的复杂性愈高。 正规化(formulazation )是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织通过规则决定员工应该做什么和不应该做什么，通过程序规定员工先做什么后做什么。组织中的规章制度和程序对人的约束力越大，组织的正规化程度越高。 集权化(centralization)是指决策制定权力的集中程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下而上反映，并最终由高层作出决策时，组织的集权程度就高。反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就低，这被称作是分权化。 （2）职务说明书：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。 3、组织设计者的工作 （1）职能与职务的分析与设计 组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的责任。 （2）部门设计 根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 （3）层级设计 在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内部能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排是各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。 三、组织设计的原则 1、专业化分工的原则——基本原则 企业生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。 专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。 从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。 2、统一指挥 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 3、控制幅度 管理幅度又称之为管理跨度或者管理宽度，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少。古典学者主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制，从而形成高长式组织。但近些年来，越来越多的组织正努力扩大管理幅度，出现组织扁平化的趋势。在实际管理过程中，影响管理幅度的权变因素很多，主要有： （1）管理者的个人能力。 （2）工作的内容与性质。 主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理实务多少。 （3）工作条件。 驻守的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性 （4）工作环