KL地产公司竞争战略.docVIP

KL地产公司竞争战略5…3 6 1完善经营体系与指标体系，实施项目内部立项，建立投资决策与收益 跟踪体系，强化成本控制。 专项研究、明确区域战略实施规划、分项目建立系统的经营指标体系。依据 集团战略总体规划，设定专人开展区域公司战略研究。明确区域战略实施规划， 制定产品研发战略、合作伙伴战略、客户关系战略、品牌管理战略、成本控制战 略等等；制定战略落地阶段控制步骤，将其分解至企业的年度经营计划。 实施项目内部立项，建立项目系统的经营指标体系。拿地前或地块开发前组 织进行可行性分析，含成本及利润估算。土地获取后组织开展项目内部立项、投 资测算等相关工作，建立系统的经营指标体系，包括投资收益指标(如IRR、NPV 等)、整盘销售指标、成本控制指标、利润指标、费用指标、开发节点指标等。 结合各项目开发阶段实施全过程经营指标跟踪跟踪。并整合确定公司年度经 营指标、分层拆解确定月度经营指标、责任部门考核指标。项目开发过程中的相 关调整、细化均不得突破基准指标，以确保项目利润的最终达成。 实施项目启动会机制，在项目拿地后，依据开发时间，实施项目启动会，包 括明确地块规划数据、项目经营目标及成功标志，包括各项经济指标、成本控制 目标、合约规划、开发一二级计划，统一项目开发思想；对项目进行沙盘推演， 明确项目地块条件、关键点、市政配套、风险点及价值点，对风险点提出应急预 案；明确项目定位、确定建造标准；强化项目开发团队及开发理念。 优化绩效考核方式，逐步细化年度运营指标。优化各部门年度绩效指标考核 管理细则，分财务指标、重点业务指标与管理指标三个层面，重点突出涉及企业 运营的财务类指标。依据项目开发进程及公司发展的成熟度，逐步建立细化运营 指标，如人均开发面积、人均效能、项目配置指标等等，降低企业运行成本。 5．3．6．2加强团队建设、打造人才梯队。 团队建设是企业核心竞争力的保障。以战略发展需求为依据进行人才梯队建 设——重点建设三支队伍：复合开发人才(专业骨干)、综合管理人才(中高管)、 项目统筹运营人才(项目总)。建立项目开发各阶段人员配置标准，以保障人力资 源规划对企业战略的紧密支持；建立各岗位能力素质模型及用人标准，提升人职 匹配度；加快内部人才培养，提升人才造血机制。强化企业文化培训，加强结果 的指向性，打造可打硬仗的狼性团队；同时增强访谈、了解员工心理诉求及思想 动态，增强员工的凝聚力。 5．3．6．3优化强矩阵下的项目管控模式，充分发挥项目统筹职能。 优化强矩阵下的项目管控模式，调整项目管理部组织架构，对项目管理部与 各职能部门的工作界面进行细化，明确各自权责，弥补真空地带。对疑难杂症的 争议事项，建议反馈、协调、解决机制。适当调整绩效考核方式，建议赋予项目 管理部对职能部门的适当比例的考核权，增强项目管理部对职能部门的统筹、调 度能力。 5．3．6．4增强企业精细化管理，细化制度、优化流程、增强部门协作联动意识， 提高审签效率。 制度流程方面。KL公司制度、流程已汇编成册，基本建立相对完成的全价值 链流程体系。由计划运营部组织，对公司制度、流程的执行情况进行总结、梳理， 通过知识经验及教训的沉淀，进行优化补充，弥补真空地带。 授权体系建设。依据山东公司授权，流程已全部上线0A、明源，提高了审签 效率，为进一步加快，由总经办组织推进微信公众平台，quick的信息平台的建设。 企业档案管理。由总经办建立重大信息的通报、反馈机制，对证照、开发资 质等企业关键资料档案的异常情况进行监测，并及时向公司高层领导反馈、向相 关责任部门进行通报，规避经营漏洞。 增强各部门联动、协作的工作意识是提高工作质量、提升工作效益的关键。 需增强上游部门为下游部门服务的意识，由其需增强各部门支撑营销、融资及外 联的意识，提供资源、创造条件。并由计划运营部拟定上、下游部门工作联动的 相应考核办法。 5．3．6．5强化计划管理的标准化建设、优化计划编制流程。 计划标准化建设：里程碑计划，进行节点细化，明确结果定义，结合KL公司 的项目开发实际，不断总结、梳理标准工期，制定拿地到开工、开工到开盘、拿 地到开盘的标准工期。实施项目总控计划，逐步拓展各业务系统专业计划，制定 合约规划、成本控制计划等职能专业计划。专项计划，结合目前已实施的开盘专 项计划、交付专项计划，将住宅项目开发过程中，关键阶段的专项工作计划进行 标准化设定，提高工作效益，比如示范区建设计划模板、开盘前准备工作计划模 板、交付前工作专项计划模板、市政接入专项计划模板等。 优化计划编制流程：增强计划编制过程中的各部门讨论，倡导直接沟通，确 保计划编制的合理性、客观性。 建立计划管理的信息化平台，以实现计划完成情况动态更新、信息共享。 5．3．6．6拓展各项目阶段性成果体系，建立并实施后评估机制，