酒店服务业绩效考核与绩效面谈PPT课件.ppt

* * * 团队57页 * 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 （英国行为科学家L.W.波特） * 审视企业战略及竞争目标 设立绩效指标 开发各级平衡记分卡 设定各级指标的评估标准 以平衡记分卡进行绩效评估 分析评估结果修正指标及标准 平 衡 记 分 卡实施步骤 测 评 对 象 ： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 目标 衡量指标 任务目标 财务 客户 内部流程 学习及发展 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门 2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名 5、2007年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 2007年1月25日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给各部门。1月底之前，由考核主管对其进行面谈，给予三个月改进期 三个月后，人事部提醒各部门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职 分数合格： 2007年1月25日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。 人事部将合格人员按考核表与其薪资挂勾并在2007年1月份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。 7、人事部听取和处理员工的申诉。 8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 管理层评审 上诉系统 四、酒店常用绩效考核方法 排序法（Ranking Method） 比较对象 考查对象 ? 甲 ? 乙 ? 丙 ? 丁 ? 戊 甲 ? ＋ ＋ － － 乙 － ? － － － 丙 － ＋ ? ＋ － 丁 ＋ ＋ － ? ? ＋ 戊 ＋ ＋ － － 硬性分布法（Forced Distribution Method） 尺度评价表法（Rating Scale Method） 考评点 评分标准 评分 考评结果 Ａ．衣着和仪表 5＝优秀（你所知道的最好的员工） ４＝良好（超出所有标准） 3＝中等（满足所有标准） 2＝需要改进（某些地方需要改进） 1＝不令人满意（不可接受） ? ? Ｂ．自信心 ? ? Ｃ．可靠程度 ? ? Ｄ．态度 ? ? Ｅ．合作 ? ? Ｆ．知识 ? ? 行为定位等级评价法（BARS） BARS例子：销售代表处理客户关系 行　为 打分（1－6） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分 行为观察量表法（BOS） BOS例子：管理技能 行　为 打　分 为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 ? 向员工清晰说明工作要求 ? 适度检查员工的表现 ? 认可员工重要表现 ? 告知员工重要信息 ? 征求员工意见，让自己工作更好 ? 行为观察量表的优缺点 优　点 缺　点 ·有效指导员工行为 ·有利于监控员工行为 ·有利于反馈 ·花大量精力和时间开发 ·每一种工作需要一种单独的工具 ·除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际 关键事件法（Critical Incident Method） 记录关键事件的STAR法 situation情境 action行动 Target 目 标 Result 结 果 五、酒店绩效考核结果应用 绩效结果评估误区 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 个人偏见/定式 像我 近因效应 （近期行为偏见） 政治压力 对比误差 指标理解误差 盲点 从众心理 绩效评估误差根源(鱼骨图) 时间安排 对照效应 主管心境 情境因素 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 方法不一致 健康 心境 疲劳 临时的个人因素 B 评估绩效 A 实际绩效 不可靠 不完全 正确的评估 四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实