公司薪酬的设计.ppt

薪酬沟通——架构 人力资源部 各层经理 员工 IBM薪酬与福利管理案例 薪酬沟通——渠道 语言沟通 经理或员工主题会议 部门例会 人力资源现场主题答疑会 员工意见调查 经理与员工一对一面谈 IBM薪酬与福利管理案例 薪酬沟通——渠道 文字沟通 员工薪资福利手册 企业内部网 企业杂志 员工备忘录 IBM薪酬与福利管理案例 * 明确薪酬战略与政策 薪酬战略与企业基本竞争战略相匹配 企业基本竞争战略 总成本领先战略 产品差异化战略 目标集聚战略 经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系 经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系 发展阶段 经营战略 报酬战略目标 报酬战略重点 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高报酬 高绩效奖励 中等福利 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等报酬 中等绩效奖励 标准福利 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 低市场率工资 成本控制 适当奖励 标准福利 企业薪酬政策制定 原则：公平 外部公平、内部公平、团队公平、员工公平 外部薪酬政策—加大竞争力 领先政策、居中政策、滞后政策 内部薪酬政策—如何增加薪酬效率和激励员工 市场调查 是保证具有竞争力的一面镜子 选择一种最有效的方法 购买顾问公司的报告 特邀顾问公司根据公司的情况组织调查 由公司自己的薪酬专家作调查 联合几家公司共同组织调查 市场调查的程序 商定调查时间安排 与被访公司面谈 了解公司的基本情况 工作比较 填写问卷 现金收入 福利项目 数据分析 报告 薪酬调查对象的选择 10-15家公司 本行业的竞争对手 竞争同类人才 企业分类 外企 合资企业 国有企业 相类似的企业文化 保持连贯性 调查报告的运用 了解经济环境 了解劳动市场情况 了解本公司薪酬在市场上的竞争地位 调整本公司的工资结构 市场情况 市场动向预测 本公司预测的市场竞争位置 工资范围上限 工资范围中点 工资范围下限 工资范围跨幅 市场上位线 （75% Percentile） 工资范围 中点定位线 市场中位线 （Median） 市场下位线 （25% Percentile） 市场定位及工资结构制定 岗位评价 见工作分析相关部分 岗位评价要形成岗位等级 职务等级的划分方法 工作评价的指标体系 工作评价方法 工作评价的指标体系 反映岗位的重要性或影响力度的指标 职务层次、规模与水平 反映岗位的责任范围和程度的指标 责任、权限、风险 反映岗位监管难易程度的指标 领导的员工数量和质量 反映岗位的内部和外部工作关系的指标 沟通与协调的频率、涉及单位数、单位层次 反映任职者技能要求的指标 学历水平、工作经验、潜在能力 反映工作强度与工作压力的指标 负荷程度、复杂度、复合度、工作压力 反映工作环境与条件的指标 工作时间、工作地点 工作评价方法 比较排序法 工作分类法 点数法 因素比较法 比较排序法 例如，某部门有6个工作岗位，称为A、B、C、D、E、F，采用“012”法将6项工作进行等级排序，分为4个步骤： 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项工作； 第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较，作出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记“0”；判断为难度相同时，记“l”；判断为“难”时，记“2”，如表7一工所示。 岗位难度测评表 岗位 A B C D E F 总额 A 2 1 2 2 2 9 B 0 0 0 1 0 1 C 1 2 0 0 1 4 D 0 2 2 1 2 7 E 0 1 2 1 2 6 F 0 2 1 0 0 3 第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级，如表所示。 难度判断得分 岗位名称 岗位等级 9 A 6 7 B 5 6 C 4 4 D 3 3 E 2 1 F 1 第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值确定岗位的等级序列，如表所示。 岗位 A B C D E F 评委甲 9 1 4 7 6 3 评委乙 8 2 5 6 - 4 评委丙 7 3 5 6 5 4 数值和 24 6 14 19 11 10 评委数 3 3 3 3 2 3 平均值 8 2 4.67 6.33 5.5 3.33 等级排序 1 6 4 2 3 5 工作分类法 工作分类法起源于美国20世纪20年代，目前仍在许多企业使用。 与排序法不同的是，工作分类法强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。 它的基本思路是，首先将各种工作岗位按照最具代表性的特质设定一个分类标准，把具有相同特征的岗