创新人力资源的管理.ppt

.------- 工作分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作分析 工作分析的方法 工作分析的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法 工作分析 工作分析的成果 职位说明书的内容-1 1、工作概况：包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等。 职位说明书的内容-2 2、工作说明 责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。 机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等。 职位说明书的内容-3 3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。 工作分析 工作设计 工作扩大化 扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。 工作扩大化 F. Hertzberg对此的评价是： “在零上面再加零。” 工作轮换 让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作 使员工有不同的技能 F. Hertzberg对此的评价是： “用一个零换另一个零。” 以员工为中心的工作再设计 将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。 员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。 可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。 绩效管理的四大阶段 确定绩效目标 不断提出信息反馈和评价 准备绩效管理的讨论/面谈 实施绩效管理 阶段一 确定绩效目标 谁来确定：管理者与员工 如何确定：参照企业或部门的经营计划和工作目标，结合员工个人实际工作和能力等。 管理者的作用和责任 确定并沟通绩效目标 明确工作期望 确定绩效管理标准 讨论达到绩效的对策 分析培训和发展需求 确定掌握新技术和技能的方法 确保培训后的新技能得到运用 制订绩效目标的五个要素 具体/明确 可测量/可检测 经过努力可以达到 现实性/可操作性 实现性/在一定时间内应完成 阶段二 不断提供信息反馈和评价 目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标 --- --- 提供信息反馈要注意的方式和方法（因人而异） 阶段三 准备绩效管理的讨论/面谈 提前1~3周确定讨论时间 参照绩效目标，鼓励员工自评 预定一个不受干扰的面谈地点 回顾员工的工作职责 ---- ---- 阶段四 实施绩效管理 确定评估目的并列出讨论提纲 对照绩效目标，分析绩效（表现记录） ----- ----- 对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心 职业生涯规划 职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。 人员配置与接替模型—1 分析谁是未来的领头羊---2 分析未来的领导者---3 分析技术需求-----4 留住现有的人才和技术----5 人力资源管理制度-激励 ?前20% ?得到工资增长预算的40% ?享受特殊购房基金计划 ?更快地提升 ?加速发展培训 ?中间60% ?享受有竞争力薪资和福利计划 ?适当的培训和发展机会 ?帮助他们进入前20%的行列 ?后20% ?通过实施帮助计划提高绩效 ?进行再培训和再分发 ?如必要终止雇佣合同 注：每个阶段，主管和经理都起着重要的作用，负有相应的责任 人力资源管理制度-绩效 人力资源管理制度-监督 绩效 评估 及管 理 PBC执行流程- 评估： 阶段进度检讨 综合评估 年终评比 - 薪资 - 绩效奖金 人力资源管理制度-绩效 人力资源管理制度-绩效 人力资源管理制度-绩效 注：随时进行 人力资源管理制度-绩效 注：定期进行（按季度、按年度等） 人力资源管理制度-绩效 人力资源管理制度-绩效 肯定个人尊严 个人目标 企业目标 人力资源管理制度-绩效 人力资源管理制度-监督 绩效 评估 及管 理 PBC执行流程： 公司总目标 部门目标 Step I 制定与部门一致的个人 目标 Step