企业战略能力分析 孙国正.pptVIP

安徽大学工商管理学院 孙国正 小组汇报 随机选择两个小组介绍本组案例概况 就本组选择的案例，运用“五力模型”分析工具，讨论该企业所在行业的获利空间． 第四章 企业战略能力分析 企业战略能力分析的思路 企业战略能力分析的内容 企业战略能力分析的方法 一、企业战略能力分析的思路 企业战略与企业战略能力的关系 企业战略的制定以企业战略能力为基础，企业战略的实施应有助于企业战略能力的提升，两者相辅相成。 企业战略能力分析的意义 系统整理，认清自我，正确评价企业自身的长短处； 为企业战略的制定提供有效依据； 为资源的配置创造一种需求和导向； 建立企业持久的竞争优势。 分析思路 以外部环境分析得出的机会为参照物 二、企业资源和能力的分析 （一）企业资源分析（Resource) 识别资源 企业资源：企业为顾客创造价值的各种投入物。 包括有形和无形的资源。 资源的类别 按其维持竞争优势的可持续性不同，分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。 持续水平 高（难以模仿） 低（容易模仿） 按照是否容易辩识和评估，分为有形资源与无形资源 表3-1企业资源的分类与特征 按照其流动性的程度，分为流量资源和存量资源 流量资源： 暂时性、易得易失、易增易减的资源。 存量资源：通过长时间漫长积累而形成。这是构筑企业持 久竞争优势的战略资源。如品牌、企业文化等 按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源 表3-1企业资源的分类与特征 有形资源 金融性资源 融资渠道；企业内产生现金流的通道； 现有的可动用资金、有价证券等 物理性资源 设施几设备的性能； 地理位置； 获取原材料的渠道等 组织资源 企业的组织机构； 正式计划、 控制机制调机制等 人力资源 管理者及员工的知识水平； 核心员工的数量及忠诚度； 企业培训力量及水平等 无形资源 技术资源 企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权； 许可及授权资格； 企业文化等 商誉 品牌知名度、美誉度； 企业形象（含决策者的社会影响力）； 企业在行业内的排名位次； 供应商、分销商的支持关系等 创新资源 高水平的管理人员的创新意识和精神； 员工的新思维、新主张等 分析资源的内容 企业的资源状态 总量分析 结构分析 有形资源和无形资源的比例 内部自有资源与外部可用资源的比例 判断企业资源的价值形态 战略价值 构筑持久竞争优势 战术价值 获取短期竞争优势 企业资源的利用状态 在用资源 闲置资源 企业资源的平衡与整合 “木通效应”——我的解释 （二）企业能力分析(Capabilities) 企业能力：将企业资源加以统筹整合以完成预期的 任务和目标的技能。即企业对资源的转 换能力。 企业能力的识别： 企业能力可以从两个角度来分析与识别: 功能类分类分析法 价值链分析法 功能分类分析法主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力的。一般包括职能领域的专业能力和跨职能部门的综合能力两方面。 职能领域的专业能力 ： 营销、研发、生产制造、财务投 资、行政管理等领域的专业能力。 跨职能部门的综合能力： 学习能力、创新能力等 具体见下表3-3 小组汇报 随机选择两个小组介绍本组案例概况 就本组选择的案例，运用资源分析理论，讨论该企业的有形资源和无形资源、专业职能能力和综合能力． 价值链分析法 是根据企业活动过程来分析其能力的。人们根据价值链的每项活动来分析各项能力。 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。 价值链结构如下 举例 典型制造业的企业价值链 企业能力的分析 作业 结合小组案例企业罗列其资源并分类 定义 核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gar