团队冲突管理（培训课件）.pptVIP

以下情况应采取妥协的策略！ 当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时； 当对方作出承诺，不再出现类似问题时； 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时； 以下情况应采取合作的策略！ 当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； 当你需要了解综合不同人的不同意见时； 当部门之间在主要的职责上相互关联时； 当有可能扩大双方共同的利益时； 案例分析 莎莉是从另一个组来的工作人员，你要和她一起工作，解决一个有交叉作用的项目。你和她要密切合作，肩负起你在项目中应尽的职责。过去，你曾经和她一起工作过，发现她在工作和交流中不够尽心。 现在 * 例如：1、团队因圆满完成任务二获得一笔奖金，这时团队成员就会围绕如何使用奖金这一问题发生一些争议：有人主张把奖金发给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，从而出现了争议。 2、一个销售经理可能希望储存很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本，可能也会发生冲突。 * 这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。　　在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。 * 建设性冲突 ：即指冲突双方的目标一致，在一定范围内所引发的争执，良性冲突的主要特点是：双方有共同的奋斗目标，通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心，在冲突中互相交换信息，最终达成一致，这类冲突对于企业目标的实现是有利的，应当加以鼓励和适当引导。破坏性冲突 ：主要是由于冲突双方的目的和途径不一致所导致的，此类冲突所带来的后果往往是具有破坏性的，持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地纠缠于细枝末节，在冲突的过程中不分场合、途径，是团队内耗的主要原因，严重时还可能会导致团队的分裂甚至解体，这类冲突是管理层所应当尽量避免的。 * GE公司前任CEO杰克.韦尔奇在团队建设中就十分重视复会建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团多成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。 * 所罗门断案时，看到两位妇女互相争执不下，她们都说旁边的孩子是自己的，其中有一个是孩子的真正母亲。这时所罗门说：“既然你们都说孩子是自己的，那拿刀子一劈两半，你们各人拿一半。”这时一位母亲就急忙说：“不要这样，我宁愿放弃，把孩子给她吧。”所罗门由此断定放弃的这位妇女是孩子的真正母亲。 有的时候在原则性问题、大是大非面前就不能采用折中的方案，而要采取一种竞争性的策略，找出谁对谁错。 例如： 积极倾听 在存在冲突的环境中，你对对方问题的倾听和理解能力，对产生积极的结果是至关重要的。 积极倾听通过促进双方对话，帮助你解决冲突局面——是成功解决冲突的关键。 率真而诚恳 一个最好的解决问题的方式就是对你的同事要诚实，尤其当你想说明问题和你关心的事情时。 也就是说，你要用直接而恭敬的语调，以及建设性的语言表达信息，即用尽可能好的方法表达你的信息。但不要羞于切入正题----即使对方可能很不愿意听。 寻找解决方法 如果你正在解决问题或冲突，全部重点一定是想要和对方找到解决问题的方法。只有倾向于解决问题，这样，你最终才能取得重大改进，才能更正错误，或使事情比以前状态要好。倾向于解决问题意思是说，先定义问题，继而给出问题的解决方法。 假定对方用意是好的 假定对方的用意是好的，能够让你免受攻击，这是因为它把你的注意力从了解对方的意图上转移开来，相反，把注意力放在了你所看到的行为上。这样多么轻易地就摆脱了你所谓的阴谋理论！与其担心你猜想的对方的意图是否正确，不如处理行为和问题的本身。如果你能够转移注意力，和其他人解决问题的行为就改变了，并且你会步入建设性的轨道。 冲突处理的原则 对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。 冲突处理的立场 提倡换位思考 让对方舒服了我才能舒服 对方难受我的要求也得不到满足 互相满足对方就能建立长久的合作 基本的交往立场 我好，你好 这是健康的立场 我好，你不好 这是一种不信任他人、怀疑他人的立场 我不好，你好 这个立场反映出人们的自卑情结 我不好，你不好 持这种立场的人有明显的反社会倾向 二、冲突处理的基本模型 反思：我们是如何平息冲突