第一章 管理理念的转变 主讲华明生.pptVIP

什么是管理？ 老板请我来干什么？（解决问题） 你要的是什么？（管理目的） 要我干还是我要干？ 总结：管理就是利用有效的资源（5M）通过努力达成目标（Q-C-D-M-S）。 5M--Manpower/Materials/Machine/Method/Measurement QCDMS—Quality/Cost/Delivery/Morale/Safety 海尔格言 反复抓，抓反复 重复出现的问题，是管理者作风的问题 看不出问题是最大的问题 说了不一定做了，做了不一定做到位了 现场管理中主管要是坐下、部下只有躺下 工作中要有一双“问题眼” 成功就是把一件简单的事情做好成千上万遍 服务提前一秒，满意增加一分 七嘴八舌格言 细节才是成功 良好的开始是成功的一半 主动改善情况，主动反馈和出击 管理要带有侵略性和感染力 不管是谁的错都是我们的错 找原因找对策不要找借口 一屋不扫，何以扫天下？ 态度决定一切（人与人之间的差异—很小的差异是积极与消极；很大的差异是成功与失败） 认真把事做对，用心把事做好 重在强调现场改善 第二章 管理职责、责任与授权 管理者困惑 各管理人员的职责不明 不清楚自己要做什么 自己不知道该听谁的 自己该扮演何角色 个个充当“救火员” 自己要承担些什么责任 各干各的，一阵瞎忙 利益当头，管他死活 命令交叉，人人有责 做多错多，不做不错 激情有余，技能不足 胡子胡须一把抓 事事亲力亲为 管理的职责 一、车间管理在企业中的使命： 1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的 2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求 3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益 4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化， 满足市场需要 5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺 为什么要授权？ 授权者 更有效利用时间 使你空出时间专注于最重要的工作 发展员工能力 被授权者 发展能力 建立自信 建立信任 Responsibility 责任感 Enthusiasm 热情 Support 支持 Understanding 理解 Learning 学习 Time Expectations 时限 Satisfaction 满意 我应该授权什么？ 你不能授权什么工作？ (正式权力/结果责任) 你可以授权什么工作？ (实质权力/执行责任) 选择合适人选 谁有兴趣和/或能力？ 谁发现工作具挑战性？ 谁在过去曾被忽略？ 谁有时间？ 准备培训 做这项工作员工需要知道什么？ 员工需要多少信息和培训？ 我怎样提供培训？ 授权沟通 寻求口头与书面反馈 授权內容和授权原因 何时是起始/终止时间？ 提供哪些资源？ 提供支持 表示出兴趣 鼓励主动性和创造性 鼓励独立 接受不同的做事方法 允许出错 不要收回授权出去的任务,除非非常有必要。 跟进！ 何时跟进？ 如何跟进？ 目标是什么？ 总结 制定完善的组织结构 制订职位说明书 分清楚各部门及各职位责任 分层管理越级追踪 下放权利分解工作 你的角色与基本原则 对事不对人 维护他人的自尊 与你的上下级和同事保持建 设性关系 主动改善情况 以身作则 第三章 计划--执行的纲领 ●凡 事 预 则 立 不 预 则 废 ●有 计 划 不 忙 有 原 则 不 乱 ●战 争 开 始 于 计 划 ----孙子兵法始计篇 ●管 理 的 循 环 从 计 划 开 始 ----戴明博士 ● P---D---C---A ●生产混乱的原因 无销售预测或计划 销售没依据企业产能接单 生产部门没进行产能分析 计划部门与销售部门计划冲突 物料计划和生产计划不协调 物料进度跟不上或品质异常 设备产能不足或不正常 生产过程品质不稳定（返工、返修） 生产进度控制不好不能与生产计划同步 紧急加单或取消订单转线频繁 实际产能严重偏离标准产能 订单小品种多 基层人员对下一步计划不清楚 计划不适用或无人跟进 * 有计划无产前准备 人员不熟练培训不到位 人员不足安排不合理 机器欠检查和保养 工装夹具无准备或不良 物料没有备好或未经IQC 无作业方法（WI）文件 无强调特别注意事项 首件未得到确认 未明确生产地点、数量、上线、完成时间 ●生产计划 概念 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。 生产计划指标体系 1 产品品种指标