《全面预算管理》PPT课件.ppt

全面预算管理 全面预算管理及其特征 全面预算的局限 1、预算并非精确的科学 2、预算的实施需要员工的积极参与 3、预算并非代替管理： 预算管理控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。 4、预算的设立须耗费巨大的成本 预算是企业管理过程中十分重要的环节；是将企业未来经 营、投资、财务计划进行数量化的过程。是公司领导层为整个公司及其部门确定的目标、策略及行动方案的正式表达。 预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。 预算管理几乎贯穿于企业管理的各个环节。预算管理已成为现代企业管理的一个重要手段之一。预算管理即利用预算这一主线，对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反映和考评的一系列活动，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模 式。 全面预算管理是一种全新管理机制 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系 法人治理结构： 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 战略需要回答的问题 企业的愿景和核心竞争能力是什么 年度最为基本的经营目标及其基本策略 需要配置的财务资源 预算编制的程序与管理 自上而下：下级根据上级下达的指标编制预算 （战略观念、集权思想） 自下而上：上级根据下级编制的预算进行汇总 （作业基础、民主思想） 上下结合：常见的有“两下一上”，“三上两下” （上下搏弈） 某公司的年度预算流程 某公司的年度预算时间表 预算编制的方法 增量预算与零基预算 静态预算与弹性预算 确定预算与概率预算 定期预算与滚动预算 长期预算与短期预算 业务预算与财务预算 刚性预算与柔性预算 统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板 内容： （1）采购预算（按商品，显示应付现金） （2）商品销售预算表（按商品） （3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入） （4）经营费用预算表（按项目、责任单位） （5）管理费用预算表（按项目、责任单位） （6）现金收支预算表（按项目、责任单位） （7）固定资产购置预算表（按名称、项目） （8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与权益法） （9）利润预算（按商品、责任单位） 预算指标确定中的三个重大问题的把控 ① 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？ 原则：A、战略规划是起点 B、保本、保利是基础 C、目标多元化（财务、业务）是要点 D、量入为出，以收抵支是关键 挑战指标——八二挑战 进取指标——四六进取 底限指标——二八法则 谢谢大家！ 美国某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产与市场两个部门，实行产销分开。 组织结构如下： 总 部 分 部 生 产 部 门 销 售 部 门 工 厂 地区销售办事处 董 事 会 报告 总 部 地区销售经理 分 部 工 厂 ①初步销售预测 ②销售预算草案 ⑨生产预算报告 ⑤销售预算修订报告 ⑩销售、生产预算 ③销售预测 ④销售预测修改 （11）销售月报表 （12）成本月报表 ⑦预算成本报告 ⑥生产计划 ⑨生产预算修改 ⑧生产预算修改 ××预算编制的审批流程及主要职责 下达年度经营目标值 专门及汇总预算编制 预算审批、下达 预算滚动调整 总裁办公扩大会召开预算启动会议 总裁、副总裁协调确定年度经营目标值 下达 年度经营目标值 各部门预算目标值比较分析 各部门总经理阐述预测依据 总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告 部门总经理编专门预算，主管副总裁审批 财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批 总会计师、财务总监审批 总裁办公扩大会 审批 董事会审批 下达预算 各部门提出预算调整申请 财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批 总裁办公会审批滚动预算 年度累计预算调整超过20％交董事会审批 信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用