学生课件：_项目管理.ppt

项目管理常用工具 矩阵式图表（图2-3） WBS 究竟应该分解到什么程度？ ◆ 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的力求简明扼要，提供给基层人员执行的应详细具体。 ◆ 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 ◆ 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 ◆ 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 ◆ WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。 “家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 ◆ 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 关键路径法 CPM 项目启动阶段的工作 1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。 4、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 5、发布项目章程，确定项目目标,任命项目经理。 6、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3、动用多少资源去做？ 4、做到什么程度？怎样验收？ 5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？ 6、所需要的资源怎样获得？ 7、有哪些风险，如何应对？ 8、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？ .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） .3 进度计划（一）常规式 进度计划（一）常规式 进度计划（三）网络图 .4 成本计划 .5 质量计划 .6 风险应对计划 3.3 项目执行过程中应该做的工作 3.4 项目监控过程中应该做的工作 3.5 项目收尾阶段的主要工作 3.6 项目后评价 ◆ 项目后评价: 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的: -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。 ◆ 项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 ◆ 项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。 ◆ 效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。 1、项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。 2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量 活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商。 4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力， 并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。 5、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已 完成工作成果的认可。 7、按计划实施其他各项活动。 8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9、为项目收尾做准备。 1、范围控制：控制项目范围变更。 2、进度控制：控制项目进度变更。 3、费用控制：控制项目预算变更。 4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。 5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以增强项目执行效果。 6、绩效报告：收集与分发绩效信息。 7、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间的沟通，满足其要求并解决问题。 8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。 9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。 1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2