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当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件、速度革命，而是一场观念与思维方式上的革命。——彼得·杜拉克 第一篇 水性思维 第一章 管理之“道” 中国企业的困境 改革开放以来，中国涌现在一批优秀的企业。但近年来，我们看到的是：中国相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，海尔屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像科龙、健力宝，三九等等，辉煌似乎正在成为历史。 过去，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长。而在执行上，我们看到的是，但优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，计划与市场的双轨制造就了企业家的权谋能力。 做大做强是所有企业的梦想，大源于战略，强源于执行。如果从战略性的增长来看中国企业的大，从文化模式（执行）来看中国企业的强，对目前中国企业的未来是不乐观的。而中国经济持续的高速增长，使我们的企业习惯于捕捉机会，习惯于谋取特殊资源“做大做强”。以至于在这些成功背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。 曾经有一位地产的老板自负地说，他企业的竞争优势是政府关系，每天企业内部上演的 管理方式为“无间道”，只要能把政府关系搞掂，那企业就成功了一大半。在“道”与“术”之间，这位老板的感悟是：兵者，诡道也。某国内企业手机厂商，对于品牌的理解只停留在广告阶段，有钱没钱都拼命轰，今天做节日促销，明天做路演，整个市场团队疲于奔命，但是却忘记了如果一个品牌没有经营能力，很难成长和延续。 最终再好的市场技术也没有办法把企业做下去。 “术”的东西是不可扩展的规则，在一个相当短的时间内，它或许可以让企业获得生存的可能性，但这种生存之术无从扩张，而“道”却是最终极的问题，它回答“你为什么做企业？你的战略是什么？你做品牌、 做市场到底是为什么？”等实质性问题。　　对于“道”与“术”的理解决定了一个人品质的高下，很多伟大的企业家，都达到了悟“道” 的境界。而对于市场“道”与“术”的理解也决定了一个企业是否能够做大做强，其产品是否能够真正被消费者所认可，最终成为消费者的一种习惯。因此，真正成功的市场人，不仅应熟悉各种推动市场的管理方法、规划等“术”的东西，更应该去深入了解人们的消费心理、真正服务客户的理念。明此“道”，并以“道”来统领“术”， 达到“道术合一”。在中国文化中一直认为“道”是“本”，“术”是“末”;“道”是“体”，“术”是“用”。“术”不离“道”，不存在一个纯粹的独立的“术”。企业文化的价值观是“道”，企业的经营模式与行为风格是“术”。“道”在“术”中，没有企业文化的核心价值观念在管理制度中发挥作用，制度管理不会完善，甚至名存实亡。我们换种说法，中国企业今天在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。如果仅仅学习“惠普”的管理制度，而不理解“HPway”(即惠普之道)所讲的内在价值，即:(1)相信、尊重个人;(2)追求卓越;(3)诚信;(4)公司的成功是大家的贡献;(5)开拓、创新。没有这些核心价值的支撑，就不可能完全运用惠普的管理制度。为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？表面看可能是的差距，其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是众所皆知，管理学是一门综合性学科。管理过程的动态性、复杂性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识、方法和手段要多样化。管理学也是一门软科学，影响管理的因素很多，有的还是不可控和不确定因素。在管理学中没有千古不变或“永恒”的定理，必须对具体问题作具体分析。被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·的一句名言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”?1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。 第10页 共10页 管理 治理 伦理 法 地利 规定：变 过程实施 理 人和 规则：应变 组织设计 情 天时 规律：