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项目管理知识体系培训教材 产品计划处 2002年6月 提纲 一、项目管理基础 二、项目的一般规律 三、项目管理要素 四、业界最佳实践 一、项目管理基础 项目管理历史 项目管理的定义及解释 推进项目管理的重要性 成功项目的定义 一、项目管理基础 项目管理历史过程 项目管理的定义 项目管理的重要性 1.1项目管理历史 项目管理的起源最早可以追述到古埃及金字塔及中国的长城，但现代意义的项目管理从美国的曼哈顿计划开始，其发展过程大致分三个阶段： 20世纪初，甘特图的运用作为现代项目管理的起源。 20世纪60年代，网络图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、工作任务分解（WBS）等管理技术在美国军事及空间项目中的出现及运用，使项目管理步入科学的殿堂。1969年，项目管理学会（PMI）正式成立。 80年代至今，计算机及信息技术的发展，项目管理从关注项目实施阶段的管理技术革新，到对项目设立期间的范围、需求、可行性的研究的突破；同时，PMP逐渐成为一种社会职业。 1.2项目管理定义 项目 由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。 通俗的讲：就是开发一个或多个产品的活动 利益相关者 在供方组织及其运作环境中工作中具有共同利益的 个人或群体。 注1:在这个定义中，供方组织是指该项目组织。 注2:利益相关者可包括: 顾客、业主、合伙人、承包商、项目组成员等 过程 将输入转化为输出的一组内部相关的资源和活动 注：资源可以包括:管理、服务、人员、资金、设施、设备、技术和方法。 项目管理 项目管理包括，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划 、组织、监测和控制。 2.1项目管理的重要性 2.1项目管理的重要性 1、人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 2、项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 3、项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 4、技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 5、项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功； 2.2项目成功的定义 2.2项目成功的定义 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。 2.3项目主要的问题 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。 2.4项目职责体系 2.5项目管理改进模式 2.6PM改进的过程 二、项目管理规律 项目生命周期 项目管理过程 项目要素关系 3.2项目管理过程 1、管理过程的联系 3.2项目管理过程 2、相互作用 3.3计划编制过程 3.4项目知识领域与过程概述 3.4项目知识领域与过程概述 项目管理过程 整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通管理 风险管理 采购管理 一、项目整体管理 二、范围管理 2.1范围管理之工作任