erp企业资源规划导论--导入的两个案例【PPT课件】.ppt

ERP企業資源規劃導論─ERP導入的兩個案例 中央大學資管系副教授 何靖遠博士 93年9月16日 E-mail: chuckho@.tw 大綱 ERP導入實務案例－旺宏電子 ERP導入實務案例－廣達電腦 ERP導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素 ERP導入的實務案例 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR); 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹,即ERP的導入; 第三階段在建立ERP的加值整合架構,即提供企業在決策層次的輔助系統,例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS) 旺宏CIS計畫的階段架構 旺宏AOM的專案組織圖 旺宏電子階段性導入ERP的過程 專案組成－user ownership 「公司的做法是每個部門都有一個代表,作為部門和MIS的溝通介面,而每個Project的owner,並不是MIS部門,而是使用者部門,這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」 第一階段－ 前期準備及規劃－高階資訊需求規劃,評估各部門作業流程和主要功能,並選擇其CIS系統的顧問,以及選擇ERP系統的軟體,最後訂出其導入的步驟流程及時間。 顧問公司的選擇－整體的規劃能力,規劃方法論,選派顧問的經驗 ERP軟體的選擇－顧問公司的建議,流程所需的功能,高階主管的判斷與偏好 ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模,技術支援能力,行業經驗,軟體經驗 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第一階段 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程,重新定義重要核心流程的範圍,評估流程在軟體實作的可行性 「目前模組的流程,主要是根據公司現行流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model,三者融合而成。」 「概念性設計」訂出六大主要的核心流程,並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)」 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份,完成軟體中的組態設定,產生「企業交易描述」 工作團隊的配置 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第二階段 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單:銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃:確定存貨,自行生產或是外包 產能控制:例外狀況處理 製造:與舊系統(MRP, MRPII)的連結 財務:應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/RD ERP導入的預期組織績效 企業資源的整合 資料的整合 創造更佳的經營效率 流程的自動化和整合 更佳的控制 整合及資料的正確 良好的系統彈性 物件模組化的軟體 旺宏導入ERP後的組織績效 實現的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控,實施CIS並導入ERP軟體後,抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫,過去要15天的時間,現在只要數小時就能完成; 從客戶下單到確認可以接單的時間,也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶; 以光罩唯讀記憶體的產品來說,從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天,減少到目前的12~14天。 廣達電腦公司簡介 成立於民國77年5月2日 資本額:274.6 億元 (2003第三季) 營業收入:2003年達2,922 億元 產品:NB PC, LCD螢幕,LCD TV, Enterprise伺服器,(智慧型)手機,PDA等 全球第一大筆記型電腦製造廠 2002年11月Global Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in Asia NB專業設計代工:客戶包括IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer等 廣達ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) 規劃經營核心系統;選用 ERP/SAP系統 因應ERP系統;建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念;發展供應鏈管理系統 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心 廣達IT Infrastructure QSS專案範圍 廣達ERP導入的專案組織圖 廣達電腦 Quanta’s SAP R/3導入階段和時程 廣達導入SAP R/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線,共費時八個月完成SAP R/3的導入。 廣達SAP導入成效 專案