[管理学]商业自动化管理系统实施项目案例.ppt

11、项目风险管理 序号 工作内容 项目经理 风险部 财务部 客户部 人力资源部 技术开发部 1 风险管理规划 P F C C C C 2 风险识别 P F C C C C 3 风险评估 P F C C C C 4 风险应对计划 P F C C C C 5 风险计划执行 C F/C F/C F/C F/C 6 风险监控 C F/C F/C F/C F/C 7 总结改进 P F C C C C 11、项目风险管理 风险分析 风险识别 风险估计 风险评价 风险管理 风险规划 风险控制 风险监督 整理总结 分析处理 11、项目风险管理 本项目采用头脑风暴法，SWOT分析法对项目的可能风险进行了分析， 并进行归纳总结，结合成三大类风险： 1. 经济风险 2. 外部风险 3. 内部风险 11、项目风险管理 SWOT分析结果： 潜在的内部优势 潜在的内部劣势 技术实力强劲，有过相关行业的成功经历 项目时间紧，容易产生项目延期 现有系统可满足该项目的部分功能， 项目难度大，容易造成质量不合格 测试资源少，需要外包公司参与 项目复杂，需求难以界定 潜在的外部机会 潜在的外部威胁 该项目是大西南的重要项目，受关注度高 与百盛集团以前缺乏沟通，相互不熟悉 百盛集团名气大，该项目又是“心脏”项目，受到百盛集团的格外重视 竞争比较激烈，多家厂商蠢蠢欲动 外包公司的具体状态不清楚 11、项目风险管理 采用定性评估方式对风险的概率和影响进行评估 对于风险严重程度，采取请专家，项目主管，技术主管等人员用卡片 方法为每个风险进行排序并给予权重 对于风险发生概率，采取参照以往项目并辅助以请专家，项目主管， 技术主管等人员进行投票的方式决定。 评定标准如下表所示 11、项目风险管理 评价准则一：风险发生的概率 发生的可能性 可能的发生率 排 序 很高：几乎肯定会发生 ≥1/2 5 1/3 高：可能重复发生 1/8 4 1/20 中等:偶尔发生 1/80 3 1/400 1/2000 低：几乎很少发生 1/15000 2 1/150000 极低：不可能发生 ≤1/1500000 1 11、项目风险管理 评价准则二：风险影响的程度 影响 标准：影响的严重程度 排序 危险的—无警示 严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示 5 危险的—有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示 很高 影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的延期、超支或性能不良 4 高 项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成但客户会很不满意 中等 项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意 3 低 项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满 很低 项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响 2 小 对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响 很小 影响如此之小，只有少数客户能发觉 1 无 无影响 11、项目风险管理 项目的风险管理计划 ? ? 风险种类 风险识别 风险评估 风险应对措施 风险评价 潜在的风险事件 风险发生的后果 可能性 严重性 风险值 应对策略 防范措施 责任人 　 经济风险 资金到位不及时 工期滞后，人员流失 1 5 5 及时和相关方沟通，增加资金获得渠道 加强和财务部门沟通，及时了解资金状态 财务部负责人 B 由于设计变更导致的成本增加 费用增加 2 4 8 及时和相关方沟通，通过重新设计减少不必要开支 严格进行成本控制，减少设计变更的概率 设计开发部负责人 A 外部风险 和业主方沟通障碍 造成工期滞后，业主满意度下降 3 2 6 增强和业主方的沟通 建立完善的沟通渠道，设立专门的客户经理 客户部负责人 B 业主方新需求的不断增加 工期滞后，费用增加 2 2 4 加强与业主沟通，简化设计达到双赢 在项目需求阶段规范需求，在合同中进行更细致规定 设计部负责人 C 利益相关方的干扰 影响士气，项目失败 1 3 3 及时识别利益相关方，找出矛盾根本原因，派专人解决 前期充分识别利益相关方，建立完善的沟通渠道 客户部负责人 C 业主方硬件环境不合格 影响工期 1 3 3 及时和业主沟通，确定项目试运行和验收所需要的条件 前期形成特定文档，于项目适当时间交予业主方，并派专人跟进 设计开发部负责人 C 外包公司，第三方合作伙伴控制不力 工期滞后，质量下降 3 1 3 及时和外包公司沟通，派专人辅助外包公司工作 按时对外包公司进行单独项目管理，设立里程碑。及时做好预备方案，比如当外包工作不力时及时接手 设计开发部负责人 C 11、项目风险管理 由于前期沟通不利导致的需求和设计变更 工期滞后，成本增加，影响士气 2 2 4 及时和业主沟通，确定影响最小的改动方案 在项目需求阶段规范需求，在合同中进行更细致规定 　 C 人力资源问题 士