[管理学]案例分析 ——格兰仕成本领先战略——第七小组.ppt

第七小组 * 格兰仕成本领先战略案例分析 第七小组 风云人物简介 Ⅰ 格兰仕的成长轨迹 Ⅲ 引发的思考 Ⅴ Ⅳ 成本领先战略 提出问题 Ⅱ 愿景 Ⅵ 姓名：梁庆德 　　格兰仕董事长，创始人 　　新财富劳斯莱斯500富人榜第19名 出生年月：1937年6月 职位：董事长兼总经理 　　?? 1978年，创办顺德桂洲羽绒厂 1988年，成立桂洲畜产品企业(集团)公司 1992年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司 2003年更名为广东格兰仕集团有限公司，任董事长兼总经理至今 风云人物——梁庆德 姓名：梁昭贤 毕业于华南理工大学 　　91年接手，带领格兰仕全球化 出生年月：1965年 　 职位：副董事长兼CEO 1990年，曾赴香港进修了MBA课程 1991年加入了格兰仕集团，担任常务副总经理1992年被推选为格兰仕集团副董事长 2000年梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁 曾被列入“十大风云掌门人”、“影响2003的50位营销操盘手” 风云人物——梁昭贤 姓名：俞尧昌 上海农工商毕业教书后下海经商 1995年到格兰仕 　　 出生年月：1956年10月 职位：副总裁 格兰仕副总裁俞尧昌素以“价格屠夫”闻名业内，自1996年以来，格兰仕一直以不断的价格战让业内人士吃惊不已，而其别具一格的OEM(贴牌)模式更使格兰仕成功地登上了世界微波炉之王的宝座。 风云人物——俞尧昌 风云人物简介 Ⅰ 格兰仕的成长轨迹 Ⅲ 引发的思考 Ⅴ Ⅳ 成本领先战略 提出问题 Ⅱ 愿景 Ⅵ ◆必威体育精装版数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。 提出问题 风云人物简介 Ⅰ 格兰仕的成长轨迹 Ⅲ 引发的思考 Ⅴ Ⅳ 成本领先战略 提出问题 Ⅱ 愿景 Ⅵ 1、创业阶段：生产羽绒、服装(1978～1991年) 3、不断降价，稳居市场第一（1998～至今） 2、转向阶段：进军微波炉产业（1992～1995） 格兰仕的成长轨迹 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。 2008 1992 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998 1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 1978 1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。 格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。 第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。 第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。 第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 格兰仕的成长轨迹 1992年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家； 这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。 通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象 。 风云人物简介 Ⅰ 格兰仕的成长轨迹 Ⅲ 引发的思考 Ⅴ Ⅳ 成本领先战略 提出问题 Ⅱ 愿景 Ⅵ 成本领先战略 1. 总体战略 2. 竞争战略： 3. 职能策略： a.集中全部资源 b. 参与国际分工，专做制造将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。 a.引入竞争机制，增强与其它企业合作 b.扩大生产能力，形成生产的规模经济 a.营销策略 b.生产运作策略 c.财务策略 d.人才战略 e.研究与开发战略 f.国际化战略 格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略。 成本领先战略 格兰仕的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。 竞争战略：格兰仕通过