【管理咨询-PPT】TCL并购案例分析.ppt

TCL跨国并购案例分析 公司简介 公司发展理念 一、TCL的跨国并购历程 一、TCL的跨国并购历程 一、TCL的跨国并购历程 一、TCL的跨国并购历程 二、TCL 跨国并购绩效 二、TCL 跨国并购绩效 二、TCL 跨国并购绩效 二、TCL 跨国并购绩效 三、TCL跨国并购的风险 三、TCL跨国并购的风险 三、TCL跨国并购的风险 四、TCL跨国并购的整合 四、TCL跨国并购的整合 四、TCL跨国并购的整合 五、TCL并购失败的启示 1。谈判的风格 柔性或硬性谈判？ 应当从哪个立场出发呢？ 柔顺式1. 以友相待2. 以达成一致为目标3. 互相让步以保持良好关系4. 柔顺地处理人和问题5. 信任对方6. 灵活地改变立场7. 提供方案8. 说明目的9. 接受不利于已的要求以便得到共识10. 找出对方能接受的方案11. 坚持全面认同12. 避免主观的战斗 强硬式1. 不重视朋友关系2. 以胜利为目标3. 要求对方退步方能保持良好关系4. 强硬地处理人和问题5. 不信任对方6. 以个人意见为中心7. 作出威胁8. 不透露目的9. 要求好处才能达成一致10. 寻找自己要求的方案11. 坚持地保持原有立场12. 赢得主观的胜利13. 施加压力 现有风格 强项 弱点 改善机会 重点： 不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点； 相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项 2。准备的步骤 Company Logo * LOGO TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。 TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。 TCL集团董事长兼总裁李东生： “大不一定强但不大一定不强” 一、TCL的跨国并购历程 （一）收购德国施耐德公司 2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了部分厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。 （二）收购法国汤姆逊公司 2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立一家名为“TCL-汤姆逊电子”的合资公司（简称TTE），共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。 TCL集团：亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL品牌，销 售网络，生产基地。 汤姆逊：北美及欧洲地区的主要厂商，消费品品牌RCA与THOMSON，研发能力及主要零部件供应能力。 （三）收购法国阿尔卡特公司 2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资公司TA。 阿尔卡特：全球著名的手机商，全球3%左右的市场，品牌和销售网络，在欧洲的品牌和销售渠道。 TCL集团：市场资源及销售网络。 二、TCL 跨国并购绩效 TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。 公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。 TA自2004年9月开始运作以来，至年底仅4个月即告亏2.58亿港元； TTE在北美市场与欧洲市场持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏