中青旅连锁店经营思路(ppt18)-超市连锁.ppt

中青旅连锁店经营思路 和君创业 连锁店 中青旅的连锁店是一个正在变化的组织，他的许多功能还在发展之中。现在主要的任务是将整个连锁店的组织定位有效的解决，然后将其逐步的运做进行规范化，并进行复制构建全国型的网络。 中青旅连锁店的组织与业务 连锁店的员工行为描述 连锁店经营总述 目前连锁店的经营效能较低，主要的客户是常规的观光顾客，而这部分的顾客只占业务总量的30%左右，单团虽然是重要的目标顾客并且需求较大，但是由于后台交通、酒店的制约使得单团顾客很难被有效的满足，现在的行商与坐商的整体效率都不是很高，从整体上看这不是员工个体的原因，而是以下的原因：1后台没有提供给连锁店足够的满足各类目标顾客的条件；2业务员没有进入管理状态。 连锁店的现状总结 1连锁店以运作常规的观光旅游为主，能做的事情非常少，由于目标顾客定位过窄，各店常处于吃不饱的状态，为中青旅公民总部提供的价值不大。 2连锁店开发单团与商散顾客受后台的制约较大，业务难于有效的开展，业务人员的积极性不大，而这部分恰恰是中青旅连锁未来发展的方向。 3前、后台分离的做法虽然满足了大面积运做的要求，但是却提高了沟通的难度，后台的单独运作也促使他们对前台的状况了解较少，没有办法依据顾客的需求来发展后台的运作。 4后台的运作不规范，促使连锁店进一步延伸其业务功能的余地不多。 5能够同时对前台与后台进行整合管理的部门在中青旅的组织中还没有出现，没有这样的组织组织中青旅很难有效的改变现状，而硬性的改变目前的组织状态会造成更大的麻烦。 连锁店遇到的问题 连锁店遇到的问题 连锁店遇到的问题，并不是连锁店自身的问题，我们并不能单纯的从连锁店的角度去考虑问题，连锁店欲开发商务客户受后台的影响较为严重，当然将连锁店回归到前后台一体化的运作模式上去显然是不行的，面对眼前的问题，连锁店应该充分的配合会奖部的定位，利用行商与坐商的开发商务客户的功能有效的为会奖部开发客户，以便会奖部有足够的客流来规范交通与酒店。 连锁店对于会奖部的功能 连锁店对于会奖部的功能 我们利用会奖部来整合中青旅前后台的功能，使之达到报价标准化、客户聚集化的目的。会奖部前后台一体化运作只是为了发展后台功能与聚集客户的权宜之计，没有稳定的后台中青旅无法有效的战略性扩张！利用会奖部来整合后台资源，可以在不破坏原有后台资源的情况下、以最为稳妥的方式开发后台资源，并且广为各个部门所用。利用会奖部原有的目标顾客与部门定位将难于开发出有效而符合实际的后台，讲到此我们认为完全可以将 连锁店开发单团顾客的功能与会奖部对接，促进会奖部有效的客户资源的整合与后台的运作。 连锁店与会奖部的对接 连锁店与会奖部的对接 连锁店作为会奖部前端的工作重点 业务指导的方法 会奖部安排4名销售顾问对北京的16家连锁店进行管理，指导顾问每天对两家连锁店的业务进行跟踪与辅导，同时还要对业务员的销售技巧与模式进行培训。指导顾问要有阶段的逐步让连锁店的业务与人员都进入管理的状态。 连锁店的后台运作 连锁店功能的延伸 连锁店是地区的运营中心，除了具有开发商企与常规团的职能之外还具有，开发各小区等功能中青旅与首创合作设立的浏览器分布于商务与小区各地点，需要各连锁店的员工按责任区去维护。 * * 店长 行商 坐商 坐商 行商 坐商 坐商兼 财务 主要业务：观光顾客占30% ,成交率较高 单团出行顾客占65% ,成交率较底 单纯地购买机票的商散占5% , 成交率较高 客户 连锁店 经营 采购 后台 服务 观光 客户 以坐商接待为主， 但是没有固定的 接待规范，成交 率较高，占客户 总量30%。 已设计好固定的 线路由前台进 行分销，线路的 开发缺乏创意， 对前台支持程度 一般。 连锁店 管理 店里对于员工的 管理处于有限的 范围内，没有系 统地进行培训、 与管理规范，员 工服务一般。 有些新的产品 创意因为采购 的速度与采购 量、采购预测的 不准而无法实施。 业务员的服务 力求标准化， 并突出诉求中 青旅的独具价值。 单团 客户 坐商接待与行商 开拓市场同时运 作，坐商成功率 较高，但行商较 有发展潜力。占 客户总量的65%。 没有系统的开发 单团的业务安排与 相关计划，没有系 统地思考单团的运 作流程以及如何对 后台提出要求。 对于单团的复杂的 需求没有进行响应 影响连锁店的重要 的业务开发，如果 继续以观光的后台 来安排单团的出行 将失去战略顾客。 没有进行响应 单团顾客的采购 没有具体的实施 计划。需要努力 进行交通与酒店 的采购运作。 前台的服务不及 时深层的原因是