项目结算管理规定.doc

项目结项管理规定 为加强公司项目管理，及时进行项目的结项，保证项目核算准确及项目奖金发放及时，以及完整归集项目文档，特制定本规定： 结项分类： 售前项目内部订单结项 签约项目售后结项（包括：销售订单结项、内部订单结项。） 结项责任部门： 客服中心：负责由客服中心实施的系统集成及供货项目的结项工作。 经营管理部： 售前项目内部订单的结项。 负责非客服中心实施的供货项目的结项工作。 协助服务培训事业部进行培训和服务项目的结项工作。 客报中心及经营管理部应保证满足结项条件的项目及时结项。 项目结项条件： 售前项目在预计签约时间内未签约，并经事业部确认无望签约，可关闭内部订单结项。如项目签约转为正式立项的，不需要单独进行售前项目内部订单结项。 签约项目售后结项： 发货完成。 安装、调试完成（集成项目）。 项目全款收回。 售前项目内部订单结项实施： (1)负责部门： 事业部：负责售前项目的管理。对签约无望的项目及时通知经营管理部，启动结项。 经营管理部：负责接收事业部要求结项的售前项目信息，具体实施结项工作。 (2)具体结项实施过程 1、事业部每月6日前，向经营管理部提供《售前项目结项申请表》。 2、事业部如确认售前项目延期结项，须提交《售前项目延期结项说明》，注明延期原因及日期并由事业部总经理加签，在项目评估部备案。 经营管理部将已确认结项的售前项目清单提交集成财务部(含商务)部、技术中心、 服务培训事业部。 集成财务部(含商务)应于接到清单当月结帐日前关闭售前项目内部订单。 技术中心、服务培训事业部应于当月结帐日前一天前，完成售前支持费用的分摊工 作。 签约项目售后结项： 客服中心负责实施的系统集成及供货项目结项： 每月10号前，客服中心根据项目结项条件确认截止上月底应结项的项目。 客服中心详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批后，书面文件交于集成财务部(含商务)、经营管理部及事业部。并以电子邮件形式通知集成财务部(含商务)、经营管理部及事业部、技术中心、服务与培训事业部、机要室结项项目清单。 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目采购发票（国内/国外）的报销。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。 技术中心、服务与培训部及事业部必须于通知结项当月结帐日前，完成项目技术中心费用、培训费用及销售费用的分摊和报销。 经营管理部负责的供货项目结项： 预下订单在未正式签约、要求结项的，视为售后项目的结项。 事业部(含平台，由事业部统一接口)对满足结项条件的硬件供货项目主动提出结项，填写项目信息，每月6日报送给经营管理部结项岗。 对最后一次发货与结项间隔小于2个月的项目，请在结项时单独说明。 每月10日前，经营管理部根据项目结项条件确认截止上月底应结项的项目。 经营管理部详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批。交于商务部、事业部。并以电子邮件形式通知技术中心、服务与培训事业部、客服中心、机要室结项项目明细清单。 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目采购发票（国内/国外）的报销。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。 技术中心、服务与培训部及事业部必须于通知结项当月结帐日前完成项目技术中心费用、培训费用及销售费用的分摊和报销，及时计入项目内部成本。 服务项目、培训项目的结项工作： 每月6日前，服务与培训事业部确认截止上月底应结项的项目清单，经事业部总经理签批后，提交经营管理部。 经营管理部详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批。交于集成财务部(含商务)。 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目相关操作。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。 集成财务部(含商务)的职责 作为结项的执行部门，只接收来自客服中心、经营管理部的结项申请；不再直接受理由事业部综合管理部提出的结项申请。 对满足结项条件的项目，要求及时完成相关商务操作，并在规定时间内关闭内部订单；销售订单的关闭：北京由本部财务部通知会计部完成，平台由平台财务部完成。 每月最后一天，由北京商务统一收集各地结项信息，对月初由客服中心、经营管理部提出结项的项目(含售前、售后项目)结项的情况，填写《结项项目信息反馈表》，将结项情况反馈给客服中心、经营管理部、事业部。 对结项过程中特殊事项的处理 (1)关于结项项目预提分包费、培训费、超长期维护费的处理 对满足售后项目结项条件的项目，原先预提的分包费、培训费、超长期维护费不影响项目的结项。集成财务部(含商务)在收到结项通知后，不用考虑项目分包费、培训费、超长期维护费等预提成本的余额及冲红问题，只要项目符合商务结项条件，就可直接关