竞争情报-第六讲 跨国公司进入中国市场的竞争情报策略.ppt

第六讲 跨国公司进入中国市场的竞争情报策略 * 主要内容 跨国公司进入中国市场的成功案例 市场进入中的竞争情报 跨国公司未来战略：中国市场的六大挑战 中国企业迎击跨国公司的成功案例 跨国公司进入中国市场的成功案例 雀巢咖啡怎样进入中国市场 战略管理的成功－大众的中国战略 以“双赢”为目标的“本地化”战略－可口可乐 中国：将成为在全球的生产中心和研究中心——摩托罗拉 雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-1） 雀巢是一家从事生产婴幼儿食品起家的跨国公司，但它进入中国靠的却是“味道好极了”的雀巢咖啡。 雀巢进入中国是1988年 雀巢为什么首先主推的是礼品装而不是现在所流行的1+2的方便装呢？这是完全违背一般快速消费品营销模式和传统的。普通的快速消费品，都是在常规产品有一定市场基础的情况下才会推出礼品装，并且，礼品装最多也是产品线上的一种补充，通常都不会成为主力产品规格。 雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-2） 1988年，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产品，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。这个时候的雀巢咖啡，它的对手其实并不是那些“咖啡糖”，而是中国传统的茶，或者说是中国人饮茶的传统。那么，直接向饮茶这种传统习俗提起挑战有没有胜算呢？答案显而易见是否定的。市场营销只能利用传统或者利用潮流，与之相反的做法很少有获得成功的。 雀巢咖啡怎样进入中国市场（3-3） 雀巢咖啡并没有选择与传统作对，相反的，它利用了中国人另外的一个传统：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，他们并没有把反对饮茶提倡喝咖啡作为他们培育市场的途径，而是把推广时机选择在了佳节或者是看望亲朋好友的时候。雀巢咖啡被包装成一种有档次有面子的礼物——我想这在雀巢全球的推广中，也许只有在华人社会才会管用——在那个开风气之先的年代里，这招的确十分管用。雀巢咖啡被当作“外国的高级礼品”（事实上价格和一般保健品差不多）走进了中国人的家庭。咖啡市场从此被培育起来了，礼品装在随后的岁月里也完成了它的历史使命，取而代之的是咖啡真正的角色：一种嗜好品，一种快速消费品。 战略管理的成功－大众的中国战略（3-1） （1）母公司的战略 大众的集团战略决定了其在中国的战略规划。母公司负责制定战略，而子公司则负责执行战略。因此，子公司不必负责投资的回报率问题。 一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额; 二是以中国为基地,夺回25 年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场. 战略管理的成功－大众的中国战略（3-2） （2）子公司如何执行战略 Ⅰ.大众汽车在中国坚持奉行它“用户愿望高于一切”的经营宗旨 Ⅱ.提高国产化率 Ⅲ.上海大众还积极培养当地人才 Ⅳ.高质量、高标准 Ⅴ.出色的市场营销 战略管理的成功－大众的中国战略（3-3） (3)大众中国成功的原因－战略管控  以“双赢”为目标的“本地化”战略－可口可乐（2-1） 可口可乐是最早进入中国的跨国公司之一，早在1927年，可口可乐就首次在上海和天津设立瓶装厂，1979年重返中国市场。目前在中国有23个装瓶公司，下属28个生产厂。 　　作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业，北京可口可乐饮料有限公司20年来的发展历程，就更是这家世界级跨国集团在中国“本土化”战略的缩影。据该公司副总经理韩承平介绍，可口可乐的“本土化”不仅涉及原料、产品、人才、品牌、包装、营销等各个领域，而且要求99％都是来自中国的。　 以“双赢”为目标的“本地化”战略－可口可乐（2-2） “直接销售到零售中心”是可口可乐集团在全球的一贯作风。于是，最初进入北京市场时，这家世界饮料业巨头也沿袭了这种营销理念，而并没把“批发”这个环节放在心上。但此后不久，美国老板们就发现，北京作为中国的政治文化中心，常常会举行大型国内、国际活动，交通管制在所难免，这对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，可谓是无法逾越的“鸿沟”。但如果要在短期内建立庞大的零售网络则需要投入巨额资金，势必加重公司的成本压力，进而削弱产品的市场竞争力。 　　于是，北京可口可乐饮料有限公司决定，一切从实际出发，根据中国国情迅速调整营销方式，开始与批发商合作，利用他们的网络资料、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各个零售场所。很快，“本地化”优势便体现出来：企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商获得了利润，消费者则随时随处都能喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 中国将成为摩托罗拉在全球的生产中心和研究中心（2-1） 摩托罗拉于1987年进入中国时，并不为人所了解，如今，十几年的苦心经营已使其成为中国最大的外商投资企业之一。 在双赢的基础上，继续在中国投资及技术转让；加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；提高产品国产化成分，协助中国建立