创业管理 6 组织计划 The Organizational Plan.ppt

* 企业组织形式之间的对比 组建费用 所有者的责任 企业经营的连续性 所有权变更 管理控制 增加资本 所得税 业主制 普通合伙制 有限合伙制 公司制 * 创业管理 组织计划 * 6.1 培养管理团队Developing the Management Team 培养管理团队的重要性 通常，管理团队既包括经理人员也包括在公司中担任主要领导的专业人员或关键人物(key persons) 一个希望扩张的企业需要团队合作（虽然开始时可以只有一个人） 每周工作50小时以内，工作效率是递增的，50小时以后工作效率迅速下降。70小时以后，人们几乎不创造什么价值。 有些企业提供压力管理培训，以使员工身心健康、工作时间达到平衡、工作更有效率 * 小企业主与员工工作时间（总体） * 小企业主与员工工作时间（男性） * 小企业主与员工工作时间（女性） * 6.1 培养管理团队 培养管理团队的重要性 一个理想的创业计划应包含一个有经验的配合默契的管理队伍，并且共事多年，这可确保管理有深度，能处理一切可能发生的事，保证企业初建几年的稳定 单个创业者的管理技巧是令人怀疑的。产品从设计室直接到生产线，不会吸引更多的资本投入 没有一个各司其职的管理团队，企业就不能满足投资者的快速增值的要求 跳槽的员工可能会拉走企业客户、带走经营理念 注意： * 强有力的管理团队的价值 优秀的管理团队通常被认为是企业有效运行的关键； 强有力的管理团队能提出最好的经营思想； 管理团队由具有各种不同才能的人员组成，因而比单个企业家给企业带来更大的优势 * 建立一支互补的管理团队 一支管理团队所需的能力类型取决于企业的类型和运作的特点； 不是管理团队中每个成员都需要各方面的能力，关键在于平衡； 为了挑选管理团队的成员，企业家必须设计组织机构，各个职位之间的关系需要明确 * 团队的构成 除总裁外，还应有技术、经营管理、财务等方面的人才 但在创业初始阶段，不必求全，有二、三人即可 随着事业的发展，补充团队，可以由自己物色，也可以由风险投资人推荐。 * 风险资本的“三M”要素 Man——再好的创意，要由人去实现； Money Management * 美国最早的风险投资公司——美国研究开发公司（ARD——America Research and Development Corporation）的创始人之一乔治?多利奥特（George Doriot）有句名言： “宁要一流的人才和二流的创意，也不要一流的创意和二流的人才” 现在将“人才”换成了“团队”或“管理” 何为“人才”，有不同的标准 * 美国最著名的风险投资基金之一——红杉基金的创始人和合伙人唐?瓦伦丁，先于马库接触到乔布斯和沃兹，但两个车库小子邋遢的外表使他怀疑这两个连自己生活也管理不好的人能管理好一个企业，经过错失了投资“苹果”的机会。 * 建立创业团队注意点 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键； 选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备； 高科技企业创业通常是以技术创新为主，对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。 * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构(Organization structure) 计划、衡量和评价的制度(Planning, measurement, and evaluation schemes) 奖励(Rewards) 任人的标准(Selection criteria) 培训(Training) * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构 第一阶段： 在这一阶段，创业者本人一个人经营新创企业 总裁（创业者）管理所有部门和人员 在这一阶段，业绩考评等还不是至关重要的 * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构 第二阶段： * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构 第三阶段： * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构 高耸型和扁平型 高耸型主要优点： 便于监控 分工明确 等级森严，有利于统一指挥 组织稳定性好，纪律严明 高耸型主要缺点： 层次、部门间协调任务重 管理费用高，管理工作经济性差 信息交流不畅且易失真 决策民主化不够 管理工作效率降低 * 6.1 培养管理团队 组织成员关心的问题 组织结构 高耸型和扁平型 扁平型主要优点： 节省管理费用开支 高层领导容易了解基层 有利于基层管理人员成长 有利于决策民主化 纵向沟通联系渠道缩短 扁平型主要缺点： 各级管理人员工作负荷重 对管理人员要求高 下属人员需要自动、自发、自律 同级间沟通联络产生新的困难 * 6.2 市场营销导向的组织Marketing-oriented Organition 酒香不怕巷子深 ——老观念 一个