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公路工程项目施工管理几点体会 　　【摘 要】在激烈的市场竞争、严酷的低价中标和建筑材料的大幅上涨施工环境中，施工企业的长足发展在于有效的实施项目管理，本文就笔者所接触的几个公路工程施工项目，就项目部建立规范的成本管理体制、实施分项工程专业承包制、确保合理的工期、把握项目部成本控制的要点等方面进行探讨如何实施有效的项目管理。 　　 　　我国现在的建筑市场处于买方市场，施工单位很多，而建设任务相对不足。这种市场特性决定了施工单位承揽工程任务竞争的激烈化。近年来，虽然云南的公路建设在持续快速地发展，但公路施工企业却始终处于低收益状态。激烈的市场竞争、严酷的低价中标和建筑材料的大幅上涨，施工企业的利润空间越来越小。 　　施工企业获取工程任务以后，能够高质量、短工期、低造价地完成工程建设任务，就必然取得较好的经济效益。但就笔者所接触的几个公路工程施工项目，要想如此，难度很大，核心在于是否实施了有效的项目管理，是否把项目管理作为企业管理的核心。如何进行有效的公路工程项目管理，浅谈几点体会。 　　1 建立规范的责权利相结合的成本管理体制 　　1.1 明确各级管理组织和各级人员的责任和权限 　　施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，对管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予其相应的权利，让其充分有效地履行职责。形成责权利相结合的管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的管理献计献策。 　　有些项目经理喜欢大包大揽，事无巨细都要经过自己的手完成。太过于精细的管理会让项目部的其他人员有松懈的思想，想着干好干坏都一个样，干多干少也一个样，反正顶头还有项目经理撑着。这种管理模式不利于调动项目部的其他人员工作的能动性，不能有效地节约工程成本。相反有些项目经理喜欢无为而治，报着谁也不能得罪的思想，对工程材料的浪费或节约等现象睁一只眼闭一只眼，这种粗放式的管理模式必然导致工程成本的随意增减。 　　1.2 建立责权利相结合的目标成本经济责任制 　　把责任与工资分???紧密挂钩，实行有奖有罚，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。项目经理仅是成本管理的核心领导，成本管理的主体应该是项目部全体管理人员以及施工队的全体施工人员，而不仅是项目经理一个人。建立奖罚分明的激励机制,适时考核,奖罚到位,该奖多少或罚多少,应不折不扣地执行规定。要让参与施工项目管理与实施的每个人都意识到加强项目管理对施工项目的经济效益及个人收入息息相关。示例：某二级公路，测量组在复测过程中，发现图纸计算有误，路基少计算了挖土方量，按照规定，复测增加收入180000元钱的20%核发给测量组的每个成员。测量组4个人，每个人这个月平均获得9000元的奖金。这种适时奖励充分调动了职工工作的积极性。 　　2 实施分项工程专业承包制 　　按照施工项目各分项工程的合同价，结合市场价格，科学、合理地测算各分项工程的单价，与每个施工队签订合同，明确双方的责、权、利，对施工项目进行专业承包。把最基层的施工单位作为成本控制中心。在施工队之间还可以开展竞争，实行优胜劣汰。完成分项工程质量好、工期短和信誉好的施工队可以多承揽工程，还可以获得一定的奖励。 　　对各个分项工程采用专业承包的模式，有以下几个方面优势： 　　（1）由项目部组织施工，势必将增加相应各个具体环节的管理指挥人员。 　　使项目成本增加，且管理人员多，政令频出，很容易发生某个环节发生互相推诿或疏忽而导致损失，而承包工程只要核定好承包单价，利于控制项目部的成本。 　　（2）能取长补短，避开项目部施工能力的薄弱处，更好地发挥有此专长的专业队伍的特长，使工程成为具有优秀施工能力的不同承包人的组合。可以形成以承包人管理为主，项目部管理为辅，以承包人微观管理、项目部宏观管理的共同管理模式。 　　（3）承包人中一般工程所在地者较多，有善于处理地方干扰，善于就地取，熟悉施工环境等诸多有利因素，为承包人取得较好的经济效益打下了基础，也为项目部合理降低承包价创造了可能。 　　对各个分项工程采用专业承包的模式，项目管理的重点是：针对施工队实行严格的奖惩分明的合同责任制。 　　（1）工程开工前，将整个工程项目目标按照科学可行的原则进行分解，在合同的基础上，按每阶段或每个分项工程与各施工队分别签订《施工责任书》，明确工程工期、质量、安全的具体要求。 　　（2）责任书中，按确保工程质量安全的前提下，按工期情况分别定价，比如挡土墙砌体工程，按期完成150元/m3，每提前1天完成奖励1元/m3，每延迟一天完成处罚3元/m3，激发施工队的主观能动性。 　　（3）每份责任书到期，应该严格按照签订的条款执行，该奖该罚及时兑现，起到良好的带头作用，并坚持形成制度。