企业家的道德式检讨.doc

管理，不是道德的、而是逻辑的，它是一系列因果关系的检讨。 企业家的道德式检讨 文/孙景华 作者简介：孙景华，管理学者 在《中国商业评论》上看到李东生的反思文章《鹰的重生》，有许多感慨。 当一个企业拓展新市场遭遇失败后，首先不是检讨组织内部管理，而是需要反思组织外部管理，也就是说，企业必须重新审视顾客、重新审视市场，它代表着这样的管理逻辑：企业的外部管理，决定了内部如何管理，而不是相反。因为，迄今为止，企业的所有成果，全部存在于组织外部、而不是组织的内部，就如同企业内部的“井井有条、精神亢奋”，从来不代表着企业成果会应声而出一样。 显然，在李东生先生眼里，管理被赋予了更多的道德意义、而不是管理逻辑的意义，《鹰的重生》，几乎全部是道德意义上的检讨，几乎找不到一条来自产品、顾客或市场的反思，这确实令人感到有些不可思议。虽然，李东生先生勇于自我检讨的精神令人钦佩，（中国企业家似乎特别善于自我检讨），但对于重新振兴企业却于事无补，最多，只不过是变相地为个人权威魅力再次加了分。 正确的管理逻辑之一：不是“产品决定顾客”、而是“顾客决定产品” 在李东生先生看来，TCL在国际化道路上遭遇到的挫折，是因为“没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在”，并且认为这其中的原因，主要是在于“我没有勇气去捅破它”。 假如事实真相果真如此的话，那么，问题解决起来就容易得多了，譬如：李东生先生变得黑脸一些，或是干脆让出总裁的职位给予比自己更黑脸的人，问题自然就会迎刃而解了，我甚至一点都不怀疑，一向善于内心反省的李东生先生，拥有足够的个人品德或胸怀去这样做，当然，假如这确确实实是企业管理的症结所在的话。 但事实上，问题并非如此，它不仅与李东生先生变得黑脸一些无关、甚至于同内部执行不力也没有必然关系，而是恰好相反，它是来自陌生的市场和顾客的环境变化所导致。也许，能够给予李东生先生启示的，是海尔的张瑞敏先生到欧洲一户家庭市场调查时，所遭遇到的一则尴尬：当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人却指着这款名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，也就是说，当产品躺在仓库时，产品是由企业来定义的；当产品摆到市场后，顾客会重新定义产品。 显然，欧洲顾客“重新定义产品”的消费能力，十分的惊人，它代表着欧洲市场已经是一个相当成熟的消费市场，至少，它意味着TCL曾经在中国市场所取得的成功经验——譬如质量好、价格低、功能全等等开始在欧洲市场失效了，或者是部分失效了。我们知道，在早期的传统工业企业时代，遵循着“产品决定顾客”的管理逻辑，通俗地说，只要产品好，顾客就会购买，而所谓的好产品，往往只意味着“质量好、价格低、功能全”。当然，在德鲁克看来，这是非常荒谬的管理逻辑，它代表着传统工业企业的盲目自大，因为“什么是好产品”？不是由企业定义的，而是由顾客定义的。 也就是说，李东生先生真正有价值的反思，应该从“重新定义产品是什么”开始，它只代表着这样一种管理逻辑：企业再也不能自说自话地定义产品了！我个人的看法是，企业需要从生活方式的角度重新定义产品，它意味着企业需要了解欧洲人的生活方式，并且将产品镶嵌到欧洲人的生活方式中，因为一个成熟的消费市场中，顾客总是以自己的生活方式，来重新定义什么是好产品。通俗点说，什么时候将电水壶和冰箱定义为同类竞争产品，就意味着李东生先生学会如何定义产品了。 我一直“恶意”地推测：李东生先生是试图“复制”中国市场的成功经验，但是，曾经在中国市场上的所谓成功，却不能“复制”到更加成熟的西方消费市场。事实上，中国企业曾经在中国市场上所取得的成功，常常包含着不真实的“虚假成功”，即：中国企业常常使用最原始的竞争手段，（也就是所谓的“成本、质量和功能”的老三样），来开拓新兴市场或获取市场份额，虽然它可以令中国企业在中国市场上所向披靡，但不代表着它可以复制到更成熟的消费市场，反倒是反过来证明了中国消费市场的不成熟，当然，更不要说中国企业试图用它去征服欧洲市场和顾客了。 我的意思是：李东生先生目前的这种错误假设——也就是在假定产品不变的情况下十分的危险，因为它完全可能导致一种恶劣的强行推销，而一旦强行推销受到挫折，就会以所谓的“执行不力”或“价值观不统一”为借口，再次上演强硬的恶劣市场推销手段，导致企业管理经营的恶性循环。最终，它将再次回到曾经在中国市场的所谓的“低成本”竞争的老路上去，它的后果不仅仅是企业个体可能遭遇到失败的市场命运，更为严重的恶果，则很有可能因此而损害中国企业或产品的声誉。就如欧洲某报刊所言，中国企业总是“像蝗虫一样”地肆意恶劣竞争。 正确的管理逻辑之二：使命不是描述企业个体的理想、而是给予顾客和社会的承诺 确实，当李东生先生认为，由