刁蛮老板也有底线.doc

东渡日本，却遭遇刁蛮老板，但因为无意中维系了老板的底线，得以保全。 刁蛮老板也有底线 ■文/王正林 作者简介：王正林，日本共同电机株式会社技术开发课课长 10多年前，我离开中国，东渡日本发展。中日两国语言、文化、管理方式的巨大差异，让我这个异国打工仔对日本老板的心理底线有了切身的体会。其中的两点，使我不仅至今记忆犹新，而且，对我能连续在日本工作到半年前才回国，可以说是起到了保住底线的作用。 不要说老板的坏话 有句古语叫做：人前不说人，人后无人说。在企业中，有些很有能力的人，突然无缘无故地被老板炒了鱿鱼。虽然“死”得很冤，但大多因为自己口无遮拦，有意无意表露几句对老板的微词，却让小人经过加工后传到老板的耳朵里，并触及了老板的心理底线。 但是，要确实做到不仅平时，就是在被冤枉的时候也不讲老板的坏话，只有时常怀着感恩之心对待老板和发生的一切，才会有制怒的力量，才能养成在人前人后不说老板坏话的习惯。如果有人要追问：哪些属于老板的心理底线？我只能说是：人上一百，形形色色。我曾经的老板冈本，就把讲他的坏话，定为自己的心理底线之一，却是千真万确的事。 我的第一任老板姓冈本。1995年深秋，我到公司上班的第一天，冈本就告诫我：“能在我手下工作满三年的员工，可以在全日本任何一位老板的手下工作。”并直截了当地警告我：“一是要老实，二是不能批判老板。” 当时，我除了感觉莫名其妙之外，就是觉得太夸张，但我还是怀着感激之情认真听了他的谈话。我后来才发现，除了同他创业的3位元老级人物之外，在营业部和市场战略部留下来的员工，真没有一位在他的手下干满过三年。 冈本的脾气很怪。无论什么样的方案，一旦被他认为是可行而错过了机会的，手下全都要挨骂。每当这时，我当然是最悲惨的一个了，因为他骂中国人和日本人时我都得在场，而且还不给我申诉的机会。特别是有些中国技术人员的日语水平，还达不到听懂骂人的日本话的时候，他还得一边看着我的表情，一边逼着我用中文骂一遍。 每当如此，我只好在脑子里先摆上老板的尊容，在心里先骂上一句“去他娘”之后，然后不停地咀嚼着“儿子打老子”。既使如此，每次下来，被骂的中国人全都要冲我骂回去才算完。这种尴尬让我简直崩溃。 第一年，我曾经有过好几次想离开公司，可就是下不了决心。原因是拖家带口地在日本生活，一旦失去了正式工作，在全世界物价最高的东京生活，简直不敢想象。 可人毕竟有忍受不住的时候。有一次，因为一个项目没有达到预期的目的，在冈本骂大家的同时，几位中国技术人员当面就给我发难，我成了风箱里的“耗子”，两头受气。 那种憋屈险些使我爆发起来。可冈本还余怒未息，让大家散去之后，又把我一个人叫到小会议室，关上门做“单兵教练”。虽然“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲凉，应该已经从我的表情中流露了出来，但我还是直接向他吼出了“士可杀，不可辱”。惊诧与暴怒之下，冈本当场就“炒”了我的“鱿鱼”。 我感到横竖都是“死”，就专门找了一个歪理气他：“你炒不了我的鱿鱼，得让人事部长来炒我，因为手续是人事部长才能办。”他气得摔门而去。我虽然也愤怒异常，但因为要坚守着“决不说老板的坏话”的承诺，于是独自一人关着门呆坐了老半天，等心情稍微平静了一点之后才出来，终于忍住没有在中日两国技术人员面前说他一句坏话。 事情过了两天，人事部长既没有找我，冈本也照常叫我去谈工作，好像什么事也没发生过一样。原来，他根本没有同人事部长讲要炒我“鱿鱼”的事。 从那以后，我们几乎形成了默契，冈本照常在大庭广众之下整我。但是，只要是被老板冤枉的，我在同老板独处时也会整他。这样整来整去，一下子就过去了8年，公司的年营业额增长到52亿日元，我的头衔也早从一个办事员变成了中国事业部部长。 直到我彻底离开公司的时候，冈本才在只有几个元老参加的送别宴会上说：“你是我遇到过第一个对原则不依不饶的人，也是唯一一个没有讲过老板坏话的外籍员工。” 尊重与老板共患难之人 作为职业经理人，如何对待他们老板身边的“红”人，那是一清二楚。然而，对在老板身边的“难”人，是否也能一清二楚，胸有成竹？它不仅直接反映出一个职业经理人真正的能力和品格，同时，还隐然关系着职业经理人的“生死存亡”。 这些“难”人，虽然对企业的前途甚至业绩，可以说完全无足轻重，但是，难就难在他们像一个秤砣，正好系在老板的心上，长时间没有摘除。并不是不想摘除，而是老板担心，一旦摘除了，会使自己的心理失去平衡。职业经理人如果不小心被这种“难”人粘上了，最终，不仅可能被“挥泪斩马谡”，还得被老板愤怒地骂上一句：“这小子的心，简直窄得不能容忍一粒沙子。”因为老板既不允许增加秤砣的重量，更不允许别人在自己的心理底线上晃悠。 我刚进公司