建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇.ppt

注意事项 内容 1/3 1/3 1/3 方法 1/3 1/3 1/3 注意事项 内容 1/3马上就用 1/3改改再用 1/3坚决不用 方法 1/3 1/3 1/3 思路 What When Why Who How 绩效管理的流程 为什么要有绩效管理的文化? 绩效管理的好处 将公司的“目标”层层分解到员工 激励与培养员工 改善员工的绩效,提高组织绩效 为什么要有绩效管理的文化? 绩效管理的好处 目标明确,主动性强 为什么要有绩效管理的文化? 上“治”主管 糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内部公平性 下“治”员工 笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞争性 HEWITT 1994 环球经理人2002年调查 10大管理挑战 420总经理 他的做法对不对 人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。 目标的类型 常见行为目标 责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性 行为目标 如何确定 企业核心价值观念 完成公司目标所需要的行为 常见人员管理目标 绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设 HOFSTEDE MODEL 常见个人发展目标 知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变 人才体系 目标的权重 员工 业绩目标 行为目标 个人发展目标 主管 业绩目标 行为目标 人员管理目标 个人发展目标 优秀绩效管理者 业绩 行为 管理 取经-普渡众生 责任性/适应性/进取性 以身作则 信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄 奖惩 PETER DRUKER 通常的权重分配 百年老店的权重分配 BUILT TO LAST “银牌”公司 “金牌”公司 BUILT TO LAST Motorola in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas BUILT TO LAST 股票市场 $415 “银牌”公司 $955 “金牌”公司 $6356 目标分解 泰徳公司 性质:民营 成立:1990 产品:食品类 销售额:9亿 人数:500 泰徳公司组织结构图 组织结构图 目标分解方法 直接套用(独立负责或共同分享) 间接改造(范围,数字) 普遍适用(通用目标) 日常工作 目标分解练习 小组讨论(10分钟) 将结果写在白纸上 小组代表讲解(1分钟) 讨论 HR目标设定 分组找客户 与客户约时间,附面谈大纲 去年对HR最满意的三个方面 去年对HR最不满意的三个方面 今年对HR最大的三个期望 面谈 HR会议 客户意见 总部/总裁意见 HR目标 HR各职能目标(非职能员工) 员工个人目标 现实性 自下而上 上层计划 自上而下 讨价还价 问题 政治问题：信任 技术问题：数据与假设 哈佛商业评论2005年7月 我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。 现实性 如果你发现目标不现实 如果总裁发现目标不现实 现实性 如果你发现目标不现实 尽早沟通(NO NASTY SURPRISE) 争取资源 如果总裁发现目标不现实 现实性 如果你发现目标不现实 如果总裁发现目标不现实 修改目标 置之死地而后生（压力） 提高员工积极性（动力） 鞭打快牛 衡量标准（定量） 数量 利润 产量 收入 成本 每件成本价 实际对比预算 调查 2002年亚马逊图书冠军执行 当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果. 衡量标准总结 尽量找出___的衡量标准 没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准 有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要 ___的衡量标准需要被监督/矫正 上级主管介入 委员会 细化（数字化） 人数/百分比 次数 等级数 衡量标准总结 如果一定要100%定量,就是伪科学 如果一定要100%定量,“下有对策