海尔管理体系绩效管理体系设计方案（完整版）.ppt

议程安排 １.　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一 项目目标和工作范围 　　在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。 议程安排 １. 　绩效管理体系项目背景介绍 ２.　海尔绩效管理体系方案设计 主要内容 绩效管理设计思路 海尔绩效管理现状 绩效管理内容体系 绩效管理组织保障 海尔绩效管理流程 海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题 根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结 KPI体系的建立和目标分解 采用平衡记分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系 平衡计分卡的要义 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 如何成功实施平衡计分卡？ 战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具 战略地图在组织管理中的定位和重要意义 战略地图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 绘制战略地图的四个层面 绘制战略地图——财务构面 小组讨论：战略地图和平衡计分卡——财务构面 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 绘制战略地图——客户构面（客户价值主张） 小组讨论：战略地图和平衡计分卡——客户构面 绘制战略地图——内部运营构面与学习及成长层面 绘制战略地图——内部运营构面 绘制战略地图——内部运营构面 小组讨论：战略地图和平衡计分卡——内部运营构面 绘制战略地图——学习与成长构面 绘制战略地图——学习与成长构面 小组讨论：战略地图和平衡计分卡——学习与成长构面 在明确战略地图的各个战略构面后，要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理各个战略构面关键绩效指标，并校验指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系 案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位 战略地图——财务构面 战略地图——客户构面 战略地图——内部运营构面 战略地图——学习与成长构面 战略地图示例——探路者战略地图 采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标KPI，支持关键战略举措的达成——示例 并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海尔的绩效管理模式 绩效指标可分为定量和定性两种类型 定量指标评价结果的计算－目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联 定性评价法－定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行 在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式 年度考核各部分权重分配建议 考核结果计算公式 考核结果计算举例－管理人员年度综合评估 年度综合绩效评价分数量表建议 建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由BU／FU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握） 应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪酬设计方案）　 应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）　 应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据 绩效管理的组织保障 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标 海尔集团层面年度绩效合同签订流程 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程 绩效回顾与辅导 绩效辅导的目标 不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时； 对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导； 在辅导的